爱华网191.76亿美元，是耐克公司2009财年的销售总额。其在中国市场虽出现亏损，但9个月（耐克大中华区于2009年6月独立）总收入也在12.78亿美元。 显然，在体育用品市场上，中国品牌仍难以望跨国品牌的项背。 数字显示，2009年，本土品牌“老大”李宁以83.87亿元的表现超越阿迪达斯中国公司（约70亿元），本土第二品牌安踏2009年的营收也有58.7亿元。但始终这是以全力对抗跨国公司的一方诸侯。 本土品牌“老大”李宁的国内市场份额虽然超过了国际体育巨头阿迪达斯，但营收不过70亿。本土第二品牌安踏2009年的营收也只有58.7亿元。尽管这个销售数字显示，国内运动品牌在本土市场上，与耐克、阿迪达斯的差距正在缩小。 在中国现有的商业环境中，打造一个相当量级的体育品牌并非易事。“在体育产业里，有两个最大的驱动力。第一个是体育赛事，遗憾，中国目前还没有成熟的、有绝对影响力的商业联赛。第二个是体育场馆。但是在中国，对体育设施的投入一直非常薄弱。尤其现在，地价这么贵，体育用品企业和商业联赛公司不可能投资建设场馆。”李宁有限公司CEO张志勇在接受《英才》记者采访时说。 张志勇的两点遗憾印证了品牌专家李光斗的观点：“并不是每一个举办过奥运会的国家都能诞生优秀的体育品牌。在一个没有国际化商业体育赛事、缺乏体育文化氛围的国家，体育企业必须找到自己的突围之路。” 资源争夺战 在高额市场回报之下，李宁与大批中国运动品牌坚持走“耐克”路线，以极高的代价争夺国内有限的优质体育资源。 如今，产品质量已不是问题，张志勇表示，“核心竞争力首先是企业在体育领域内的影响力。”通俗地讲，谁有能力有效获取优质资源，谁就能在市场上获胜。 张志勇所谓的优质资源，是指优质体育赛事的赞助权、冠名权以及签约具有影响力的体育明星代言。一旦与这些资源拉上关系，曝光率就能转换成品牌影响力。但是对于这些资源，有时候有钱未必管用。 目前，在国内的体育资源方面，李宁集团占据优势，张志勇介绍，自创业的第一天起，李宁集团就开始赞助体育赛事。 在刚刚过去的2009年，李宁集团成功保住了有着长久合作关系的中国国家体操、射击、跳水、乒乓球四支金牌国家队的赞助。除此之外，还取代了赞助中国羽毛球队28年之久的日本尤尼克斯（YONEX），获得了赞助商资格。 李光斗评价说：“李宁的路线别人很难复制。”但是，仍然有人试图复制。 361度以过亿元的赞助额抢到央视体育频道主持人和出镜记者的标识赞助资格，之后，又耗费6亿元左右成为合作伙伴资格。至于合作的赞助金额，安踏内部人士透露：“只有老总（董事局主席兼CEO丁志忠）知道。” 另辟蹊径 成为NBA的官方合作伙伴后，“企业有了保障性”，匹克恢复了每年80%的增长速度。 作为国内集中的体育用品制造基地，福建晋江孕育了安踏、361度、匹克、特步等体育用品上市公司。 但晋江系多半出身“草根”，在国内体育界没有太多资源，甚至赞助无门，因此以匹克为代表的另一些企业则选择“出海”。 “匹克自2001年开始的第二次创业就是要重塑品牌。”匹克CEO许志华对《英才》记者说。但是，这条品牌重塑之路最先遭遇的却是打击。 对于当年销售额仅1亿多的匹克而言，在央视大量投放广告着实有些吃力。许志华也认识到，花大价钱进入这场充斥着大量同质化广告和演艺明星的营销大战，对品牌、对体育用品企业，不一定是好事。甚至，过高的广告花费可能直接挤压对研发、渠道的投入，危及企业根基。 是咬牙硬拼还是认输？一趟欧洲之行给匹克带来新机会。当时，欧洲全明星篮球赛在塞浦路斯举行。匹克在当地客户的推荐下用价值5000美元的器材成为赞助商，同时还一并见到了欧洲篮协主席、塞浦路斯总统。此行，许志华发现了他以前在国内不知道的优质资源。 此后许志华瞄准了美国NBA。随着姚明的走红，火箭队成了匹克的切入点。很快，匹克成功签约NBA球星肖恩·巴蒂尔，进而开始大量接触主流球星。最终，凭借着在中国的渠道力量，以及与火箭队成功合作的范例，匹克成为NBA的官方合作伙伴。自此，“企业有了保障性”，匹克恢复了每年80%的增长速度。实际上，走国际化路线的并非匹克一家。在2008年奥运会上，朝鲜运动员就穿着来自福建品牌鸿星尔克的服装。专注网球产品的鸿星尔克还在2009年成功与上海大师赛达成合作，并签约六名知名国际网球选手做代言人。2010年，作为朝鲜足球队的赞助商，鸿星尔克的标志将出现在南非世界杯赛场上。
时尚突围 陈义红将Kappa定位在既有别于耐克、李宁等专业运动品牌，又不同于佐丹奴等休闲时尚品牌的蓝海市场。 “对中国的体育消费而言，未来5-10年最关注的就是时尚。”李光斗的这一判断并非一家之言。2009年，摩根士丹利对中国城市居民进行的消费调查显示，体育产品的时尚感和运动效果是消费者最关注的因素，而且，时尚感的作用甚至超过运动效果。 中国动向（Kappa是其旗下品牌）则很好地利用了这一趋势，走出了一条自己的运动品牌之路。 早在2003年，在李宁集团工作了14年的陈义红正在艰难运作李宁集团代理的意大利品牌K a p p a，每年只有几千万的销售额。2005年，李宁终于痛下决心，放弃了不赚钱的K a p p a；陈义红则选择放弃李宁，买下Kappa，独立运作。在中国动向初创时，陈义红判断准确：如果Kappa与耐克、阿迪达斯，甚至李宁短兵相接。Kappa在资源上不占优势，不具备同质化竞争的条件。于是，陈义红将赌注押在“时尚”上，强调“时尚+运动”，将Kappa定位在既有别于专业运动品牌，又不同于佐丹奴等休闲时尚品牌的蓝海市场。对于中国体育用品企业未来的发展，李光斗给出的关键词是“差异化”。 无法掌握稀缺优质资源的后来者可以开辟细分市场。
