爱华网因为技术和装备投入巨大，南车的资产负债率一度高达70%，而上市之前的一年多时间是赵小刚最难熬的一段时间，他称上市像是“一场赌博”。“当时的投入才进行了一半，如果没有后续的资金投入，前面的投入可能功亏一篑。”虽然后来事实证明并没有赵小刚估计的那么坏，但是在赵小刚看来上市虽然时机不好，但是却让南车获得了发展的先机。 如果没有前期的投入，南车是不可能在如今2万亿铁路投资开始就具有了与市场需求相适应的生产能力，也不可能获得今天的市场份额。 除了对高速列车的研发投入之外，赵小刚还预见到未来中国城市轨道交通也将出现巨大增长。“2000年的时候，发改委只批给我们一家地铁生产企业的资质，我们坚持搞三家，当时有很多不同意见，可是事实上如果没有三家企业，我们怎么可能拿到74%的市场分额？” 与技术进步同时推进的还有管理上的变革。为了学习先进的技术和管理经验，2000年以后，中国南车开始派管理者出国学习，但回来以后，赵小刚却讲了一句话：“一定要通过自己的思考，不要照搬，不要轻易否定自己。如果你轻易否定自己，那就等于否定了我们这些年快速的发展。实践证明了的，你又把它轻易否定掉，这是自相矛盾的问题。” 通用汽车的破产后，通过比较美国式管理和丰田的日本式管理，赵小刚更欣赏后者。“美国人喜欢搞数字化管理，把什么东西都变成数字化，实物的东西再转化成数字的东西，根据人的判断有时候会出现偏差，得到的数字不客观，也就不能还原到事物本来，所以你运用这套数字的东西再指导工作，最后可能费力不讨好。丰田不是这样的，他们实行简化管理，强调人的作用和一线员工的作用。而在通用汽车，员工就听领导的，领导让你怎么干你就怎么干，你不要有思想，人就是机器。而日本的管理，既有严格的管理，又发挥工人的创造性，这种结合起来更适合东方人的文化。所以我们在追求管理的时候一定要琢磨，不要盲目的照搬国外的东西，最后自己的东西都搞不清楚。” “实际上通用汽车这个企业最后去解剖，越来越官僚主义，当它发展成一个跨国公司时，它的福利待遇都很好，员工都很安逸时，它的工作效率已经很低了，特别这种大公司，虽然是上市公司，实际上它的体系已经是一个比我们计划经济还要计划的企业，缺少活力。而恰恰我们正处于一种变革的过程中，大家都想赶超。” 目前，已经具备国际竞争实力的中国南车，开始参与国际市场的竞争，在2009年上半年先后斩获4项国际大单。在赵小刚的心中，未来的国际市场或许才是南车真正要拼杀的战场。 问及赵小刚未来是否还会有更大的单子，赵小刚回答了四个字：“永远会有。” 中国南车海外发力 64天狂接国际大单 即便把中国南车的市场框定在中国，其实也足够美好了，但掌门人赵小刚不这么想。 据资料显示：中国铁道部规划的四纵四横客运专线网络全长达到1.2万公里，建成后将成为世界上最大的高速铁路网络，总投资将达到4万亿元。 而根据中国中长期铁路网规划方案，到2020年中国包括客运专线铁路、城际铁路、以及客车和货车混行的时速200公里以上铁路在内的高速铁路里程将会达到5万公里。 中国高速铁路的建设，无疑会带动新型动车组和电力机车的采购，而中国南车作为中国仅有的两家机车制造企业之一，将会瓜分铁道部菜单上绝大多数的份额。 可是铁道部这份颇有“肥水不流外人田”的订单却有一个悖论，人们自然会问：国有垄断难道也是竞争力？ 事实上，中国南车的订单却不仅局限于国内，在2009年上半年，中国南车在64天内狂揽四项国际大单： 3月30日，中国南车获得总值近1亿美元的出口突尼斯动力分散型内燃动车组合同； 4月7日，中国南车与沙特阿拉伯铁路公司签订了近亿美元的矿石及通用货车项目合同；5月14日，中国南车下属的青岛四方机车车辆股份有限公司与日本川崎重工业株式会社，共同从新加坡陆路交通管理局处获得了地铁车辆批量供货合同，合同总价约为3.68亿新元，折合人民币16.6亿元； 6月1日，中国南车所属株洲电力机车有限公司地铁产品首次进入海外发达国家市场，该公司从新加坡陆路交通局（LTA）获得14台地铁工程维护车招标采购项目的订单。 据统计，中国南车上半年海外订单额比去年同期增长60%。 南车如何能在这样短的时间内接连获得国际订单？“不是国外铁路修的快，而是我们实力增长的快，我们有高性价比的产品，客户为什么不选择我们？”赵小刚对南车的国际市场竞争力颇为自信。 自信之外，中国南车在拓展海外市场时了解国际市场的游戏规则，也是其能够获得订单的重要原因之一。中国南车操作海外项目并非孤军深入，而是通过寻找当地的代理公司拿下国际订单。虽然这会出让一部分利润，但是在中国南车副总经济师兼海外事业部总经理王宪看来，“获得当地公司周到全面的服务，远比自己去闯成功的几率要大。而且，南车报给代理公司的价格已经经过测算，首先保证了自身的利润。” 在沙特项目中，中国南车与同样来自中国的一家企业，以及一家美国企业共同竞标。最初，南车的合作伙伴是一家日本公司，但合作没多久，就发现这家日本公司在当地的影响力并不强，于是王宪果断地更换了代理公司，而最后的结果自然是南车胜出。 在寻找海外代理公司的问题上，王宪认为要非常慎重，不是名气大就好。“我们后来合作的这家公司对沙特的商业运行模式很清楚，比如标书的制作，如何更加符合当地的习惯，满足沙特公司的特殊要求，他们提供了很细致周到的服务。帮助我们获得了这个订单。”王宪告诉《英才》记者，每个地方的商业都有自己的特点，中国企业出去往往不熟悉这些规则的细节，这往往是失利的关键所在。 沙特的项目比较顺利，而突尼斯的项目却费了一番周折。 竞争突尼斯项目的公司一共有四家，第一轮是技术标，四家淘汰一半，中国南车和一家西班牙的公司顺利过关，而另一家中国企业和瑞士企业出局。第二轮是商务标，可竞争难度却很大。 先是融资问题。因为突尼斯项目需要贷款，西班牙提供了政府贷款，而中国南车也得到了商务部特批的国家优惠贷款。
因为地缘和历史的原因，突尼斯与西班牙关系深远，而这家西班牙公司游说了西班牙国王亲自给突尼斯总统写信，希望采用西班牙公司的产品。而中国南车也通过中国驻突尼斯大使馆做了很多工作。 以上两点可以说是两家公司打了平手，最后中国南车赢在寻找代理这一点上了——南车选择的当地代理对于突尼斯政府具有很强的影响力。“北非以前我们都没去过，必须有一个熟悉当地情况的代理给你做工作，人家一下子可以深入到每个细节。” 而在四个订单之中，只有新加坡的两个单子没有通过代理，而是政府直接招标。“新加坡的项目，我们就没有找代理，但是竞争也很激烈，价格我们倒数第二，韩国的公司报价最低，但是新加坡比较注意质量，不是价格最低就好，他们会综合考评。我们的合作伙伴日本川崎重工在整个合作过程中与我们配合得非常好。”
