爱华网文|本刊记者 朱雪尘/ 编辑|严睿/ 图|本刊记者 梁海松 出处|《英才》杂志8月刊 这是一家崭新的公司，在金融风暴横扫全球的2008年8月18日和21日，分别在上海和香港两地上市；这是一家古老的公司，下属企业里面有8家企业超过100年历史。 由于是中国轨道交通装备制造龙头企业，中国南车股份有限公司（以下简称中国南车，601766. S H、1766. H K）上市一年来，备受资本市场追捧，到今年7月中旬，中国南车A股股价上涨了1.4倍，远远跑赢同期大盘。 铁路车辆领域仅有两家核心央企被业界并称为“双寡头”，中国南车与另一家央企在机车、客车、货车、动车组及车辆配件中，占据95%以上的市场份额，根据联合证券的报告显示“在可以预见的五年之内，市场上尚无法对双雄垄断格局形成威胁。” 在中国已经进入高速铁路时代的大背景下，中国南车随之驶入一个行业持续景气的时间隧道里。谁拥有更先进的核心技术？谁更有行业话语权？现在还不能一概而论，但可以确定的是在国有资产证券化以及公司治理上，中国南车无疑跑得要快得多。 在中国南车董事长赵小刚看来，掌控的企业不出轨，就要时刻保持危机感。 以古代四神兽——青龙、白虎、朱雀、玄武为图案雕刻而成的四方石柱，摆放在中国南车大厦顶层的贵宾接待厅中心，构成一个兼具西式开放和中式隐秘的空间，而墙上的壁画则是赵小刚钟爱的梅花。他对《英才》记者说，“企业时时刻刻在过冬，几乎没有春天，就像梅花盛开总是转瞬即逝的”，他提醒我们企业每天都活在危机中。 除此之外，还有一个设计也很特别。董事会会议室里，有一幅大型油画，以天堂鹿群为主题。赵小刚将这意境解读为“它能让人感到东方式的和谐与安详，很像天上人间。董事会不要搞得太严肃。“ 在采访之前，《英才》记者就曾经听说中国南车对西方先进技术兼收并蓄，也听过赵小刚“1元资金引进技术，就要配以3元资金消化吸收”的投资理念，中西融通或许是我们探讨中国南车迅速崛起的一个切入点。 整个采访中，赵小刚一再强调：“产权制度的变革是企业变革的动力之源”。 在《中国经济改革三十年历程的制度思考》一文中，经济学家吴敬琏认为：“一个国家的经济发展，通常是由两个‘车轮’驱动的：一个是技术，另一个是制度。”国家如此，企业又何尝不是如此。 新近在阅读马立诚所著《交锋三十年：改革开放四次大争论亲历记》一书后，赵小刚颇有感触：“（做企业）要把握住大势。因为在一个国家、一个经济体中企业是很渺小的，企业不能逆历史而动，而要顺应潮流，顺势而为。只有把握大势才能有所作为。” 但问题的关键是，一个具有垄断色彩的巨头，怎样持续提升竞争力？一个有着沉重历史包袱的企业，如何进行深化变革？一个高铁时代的宠儿，会怎样分食千万亿的市场大蛋糕？一个“年龄”最大的子企业已有112岁的国企，能开动多强的创新马力？一个被推到风口浪尖上的上市公司，又会如何面对投资者不断的严厉拷问？ 脱钩9年瘦身 改变“洗澡”尚且如此之难，在中国南车的整体改制中，从400多家企业清理合并成为90多家的过程，其间的艰难可见一斑。 人们总是先见到现象再去总结规律，而成功者却是因为把握了规律，而预见了未来。 2009年3—6月，面对强劲的国际竞争对手，中国南车接连获得突尼斯、沙特、新加坡三国4项海外大单，涉及金额高达数十亿元人民币。 不仅国外斩获颇丰，在国内时速300公里以上动车组的招标中，320列的市场份额，中国南车有望获得50%以上的份额，而在未来时速350公里的市场争夺中，南车仍有可能依靠自身一流的技术实力，取得更多的订单。 这并不容易，因为在2001年初，中国南车还是一家典型的计划经济企业，没有多少市场意识和竞争能力。 如果没有始自2001年的一系列变革，就不会有中国南车今天的国际一流技术实力和市场运作能力。 而赵小刚眼里的机遇就是胆量。“机遇大家都能看到，没有那么神秘，只不过有一些人胆量大就抓住了，因为抓住机遇要冒一定的风险。” 现在说起来中国南车当时的改革或许很轻松，但是经历过那段历程的人都觉得做起来很难，而最大的难点就是转变观念。 从大的环境上来说，2000年中国南车集团成立以后，虽然表面上脱离了铁道部的体系，而归属国资委，但是由于铁道部是南车的唯一客户和行业管理者，所以中国南车仍然没有办法摆脱“衣食父母”的“荫蔽”。如果进行产权体制改革，引入战略投资者，就必然会触动原有体系的格局。 幸运的是，中国南车的改革占到了天时。世纪之交，国有企业改制已经成为不可逆转的历史潮流，而正是大势所趋的力量，让中国南车和“胆大”的赵小刚有了机会，打破原有计划经济的束缚。 基于此，以赵小刚为核心的领导团队选择了一条最为切实可行的道路，“先不进行集团层面的改革，而是从基层做起”，中国南车股份有限公司董事会秘书邵仁强告诉《英才》记者，即使如此“以赵总为首的团队在观念的转变上还是做了大量的工作”。 自清末保路运动收归国有，中国南车就一直沿袭计划体制，虽然解放后也有兴盛发展，但毕竟脱离了市场很久，在这样的情况下，“大家都习惯了这么多年的传统，改革实施起来很不容易。”邵仁强告诉《英才》记者。 谈及曾经的困难，赵小刚举了一个很简单的例子：一家五六千人的工厂，每年洗澡的水费就要上千万，离退休职工洗澡都不收费，水资源浪费很严重。但是随着中国家庭生活水平的提高，很多家庭都已经有了自己的浴室卫生间，于是企业就对公共浴室采取了收费的制度，这样为企业节省了大量的开支。但这一做法在当时却遭到了很多老工人的反对，甚至有些老工人说：“你们这些年轻人，根本不懂当年‘二七大罢工’的成果之一就是洗澡不要钱，这是我们争取来的权力。” 改变“洗澡”尚且如此之难，在中国南车的整体改制中，从400多家企业清理合并成为90多家的过程，其间的艰难可见一斑。 对于改革之难，2002年担任南车集团总经理的赵小刚其实早有认识。因为在此之前，赵小刚在株洲电力机车有限公司（以下简称株机）任厂长时，就已经开始进行老国企如何进行深层次改革的思考和实践。 1996年，株机第一次出现了招标失误，原因是株机无法适应铁道部招标方式市场化这一变化，当年订单锐减，不仅如此，内部生产经营也表现出对市场化的不适应。
次年，赵小刚出任厂长之后，发现问题很严重。面对当时外部出现招标失误的重大问题，株机内部依然按部就班安排生产，员工对于市场变化的反应很不敏感。对此，赵小刚强硬推行市场化改革措施，认为市场的变化必须传递给每一个职工，于是让所有的职工都下岗回家。没有活干，工人就只能拿下岗工资。以此转变职工的观念。一切围绕市场，以销定产，以产定人，应对市场变化带来的危机和风险。
