赵小刚 我要当老大 赵小刚中国南车上市一年



 文|本刊记者 朱雪尘/ 编辑|严睿/ 图|本刊记者 梁海松     出处|《英才》杂志8月刊

  这是一家崭新的公司,在金融风暴横扫全球的2008年8月18日和21日,分别在上海和香港两地上市;这是一家古老的公司,下属企业里面有8家企业超过100年历史。

  由于是中国轨道交通装备制造龙头企业,中国南车股份有限公司(以下简称中国南车,601766. S H、1766. H K)上市一年来,备受资本市场追捧,到今年7月中旬,中国南车A股股价上涨了1.4倍,远远跑赢同期大盘。

  铁路车辆领域仅有两家核心央企被业界并称为“双寡头”,中国南车与另一家央企在机车、客车、货车、动车组及车辆配件中,占据95%以上的市场份额,根据联合证券的报告显示“在可以预见的五年之内,市场上尚无法对双雄垄断格局形成威胁。”

  在中国已经进入高速铁路时代的大背景下,中国南车随之驶入一个行业持续景气的时间隧道里。谁拥有更先进的核心技术?谁更有行业话语权?现在还不能一概而论,但可以确定的是在国有资产证券化以及公司治理上,中国南车无疑跑得要快得多。

  在中国南车董事长赵小刚看来,掌控的企业不出轨,就要时刻保持危机感。

  以古代四神兽——青龙、白虎、朱雀、玄武为图案雕刻而成的四方石柱,摆放在中国南车大厦顶层的贵宾接待厅中心,构成一个兼具西式开放和中式隐秘的空间,而墙上的壁画则是赵小刚钟爱的梅花。他对《英才》记者说,“企业时时刻刻在过冬,几乎没有春天,就像梅花盛开总是转瞬即逝的”,他提醒我们企业每天都活在危机中。

  除此之外,还有一个设计也很特别。董事会会议室里,有一幅大型油画,以天堂鹿群为主题。赵小刚将这意境解读为“它能让人感到东方式的和谐与安详,很像天上人间。董事会不要搞得太严肃。“

  在采访之前,《英才》记者就曾经听说中国南车对西方先进技术兼收并蓄,也听过赵小刚“1元资金引进技术,就要配以3元资金消化吸收”的投资理念,中西融通或许是我们探讨中国南车迅速崛起的一个切入点。

  整个采访中,赵小刚一再强调:“产权制度的变革是企业变革的动力之源”。

  在《中国经济改革三十年历程的制度思考》一文中,经济学家吴敬琏认为:“一个国家的经济发展,通常是由两个‘车轮’驱动的:一个是技术,另一个是制度。”国家如此,企业又何尝不是如此。

  新近在阅读马立诚所著《交锋三十年:改革开放四次大争论亲历记》一书后,赵小刚颇有感触:“(做企业)要把握住大势。因为在一个国家、一个经济体中企业是很渺小的,企业不能逆历史而动,而要顺应潮流,顺势而为。只有把握大势才能有所作为。”

  但问题的关键是,一个具有垄断色彩的巨头,怎样持续提升竞争力?一个有着沉重历史包袱的企业,如何进行深化变革?一个高铁时代的宠儿,会怎样分食千万亿的市场大蛋糕?一个“年龄”最大的子企业已有112岁的国企,能开动多强的创新马力?一个被推到风口浪尖上的上市公司,又会如何面对投资者不断的严厉拷问?

  脱钩9年瘦身

  改变“洗澡”尚且如此之难,在中国南车的整体改制中,从400多家企业清理合并成为90多家的过程,其间的艰难可见一斑。

  人们总是先见到现象再去总结规律,而成功者却是因为把握了规律,而预见了未来。

  2009年3—6月,面对强劲的国际竞争对手,中国南车接连获得突尼斯、沙特、新加坡三国4项海外大单,涉及金额高达数十亿元人民币。

  不仅国外斩获颇丰,在国内时速300公里以上动车组的招标中,320列的市场份额,中国南车有望获得50%以上的份额,而在未来时速350公里的市场争夺中,南车仍有可能依靠自身一流的技术实力,取得更多的订单。

  这并不容易,因为在2001年初,中国南车还是一家典型的计划经济企业,没有多少市场意识和竞争能力。

  如果没有始自2001年的一系列变革,就不会有中国南车今天的国际一流技术实力和市场运作能力。

  而赵小刚眼里的机遇就是胆量。“机遇大家都能看到,没有那么神秘,只不过有一些人胆量大就抓住了,因为抓住机遇要冒一定的风险。”

  现在说起来中国南车当时的改革或许很轻松,但是经历过那段历程的人都觉得做起来很难,而最大的难点就是转变观念。

  从大的环境上来说,2000年中国南车集团成立以后,虽然表面上脱离了铁道部的体系,而归属国资委,但是由于铁道部是南车的唯一客户和行业管理者,所以中国南车仍然没有办法摆脱“衣食父母”的“荫蔽”。如果进行产权体制改革,引入战略投资者,就必然会触动原有体系的格局。

  幸运的是,中国南车的改革占到了天时。世纪之交,国有企业改制已经成为不可逆转的历史潮流,而正是大势所趋的力量,让中国南车和“胆大”的赵小刚有了机会,打破原有计划经济的束缚。

  基于此,以赵小刚为核心的领导团队选择了一条最为切实可行的道路,“先不进行集团层面的改革,而是从基层做起”,中国南车股份有限公司董事会秘书邵仁强告诉《英才》记者,即使如此“以赵总为首的团队在观念的转变上还是做了大量的工作”。

  自清末保路运动收归国有,中国南车就一直沿袭计划体制,虽然解放后也有兴盛发展,但毕竟脱离了市场很久,在这样的情况下,“大家都习惯了这么多年的传统,改革实施起来很不容易。”邵仁强告诉《英才》记者。

  谈及曾经的困难,赵小刚举了一个很简单的例子:一家五六千人的工厂,每年洗澡的水费就要上千万,离退休职工洗澡都不收费,水资源浪费很严重。但是随着中国家庭生活水平的提高,很多家庭都已经有了自己的浴室卫生间,于是企业就对公共浴室采取了收费的制度,这样为企业节省了大量的开支。但这一做法在当时却遭到了很多老工人的反对,甚至有些老工人说:“你们这些年轻人,根本不懂当年‘二七大罢工’的成果之一就是洗澡不要钱,这是我们争取来的权力。”

  改变“洗澡”尚且如此之难,在中国南车的整体改制中,从400多家企业清理合并成为90多家的过程,其间的艰难可见一斑。

  对于改革之难,2002年担任南车集团总经理的赵小刚其实早有认识。因为在此之前,赵小刚在株洲电力机车有限公司(以下简称株机)任厂长时,就已经开始进行老国企如何进行深层次改革的思考和实践。

  1996年,株机第一次出现了招标失误,原因是株机无法适应铁道部招标方式市场化这一变化,当年订单锐减,不仅如此,内部生产经营也表现出对市场化的不适应。

 赵小刚 我要当老大 赵小刚中国南车上市一年
  次年,赵小刚出任厂长之后,发现问题很严重。面对当时外部出现招标失误的重大问题,株机内部依然按部就班安排生产,员工对于市场变化的反应很不敏感。对此,赵小刚强硬推行市场化改革措施,认为市场的变化必须传递给每一个职工,于是让所有的职工都下岗回家。没有活干,工人就只能拿下岗工资。以此转变职工的观念。一切围绕市场,以销定产,以产定人,应对市场变化带来的危机和风险。  

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