爱华网第二章继往才能开来
经理人自问:
我是否想到通过检视过去的事例寻找创新的突破口?我对过去的资料及各种案例是否进行了保存?怎样才能从“革故”入手实现创新?我是否只愿意相信自己的经验和判断?第一节保存过去的经验价值创新不是凭空而来的，它是对过去经验的总结与升华。创新虽然常常以意外的形式出现，但它的本质并不是一种意外。人们必须在足够的经验价值积累上，才能创造出新的方式方法。人们可以通过学习和实践，掌握将创新意识应用到实际工作中的能力。创新不再是等待意外惊喜的产生，而是一种循序渐进地推进发生。作为一名经理人，怎样才能推进创新的发生？回到创新的根源上来看，经理人需要有意识地保存过去的价值。如果把创新比做种子，那么过去的经验价值就是它赖以生存的土壤。过去的经验价值主要包含积累成功案例、总结失败教训、借鉴他人经验小结和记录意外事件4个方面。积累成功案例组织中总是会产生大大小小的成功案例，并要为此庆贺表彰。成功的意义不仅仅是鼓舞士气，它更应该有益于促进今后的发展。创新成功的案例，可以推动人们改进创新成果。创新不是一劳永逸，有效创新是需要不断改进和完善的。人们不可能从一个初始级别的创新，直接跳跃至最高级别的创新。1984年设计出第一部手机的克罗洛普看到摩托罗拉的V3手机，感叹地说：“我们当时也能设计出V3这样的外观，但绝对不可能将电池、天线、键盘做到这么小。科技发展真是日新月异啊！”事实上，每次创新都是对过去经验的汇集和创造。递进创新之间必须以前一个创新成果为基础，才能达到新的高度。创新的进步正是由于此次比上次的经验有所增长才能实现。微软开发第一盘视窗软件花费了10亿美元，但第二盘在第一盘成功的基础上进一步改进，成本只要10美元；第一枚B2炸弹的研制费用是几十亿美元，而改进后的每枚炸弹的制作成本只需5亿美元。可见，保存好过去的成功案例，可以使它成为下一个创新进步的台阶梯。总结失败教训失败分两种，一种是无意义的失败，一种是有意义的失败。两者之间的根本差别在于其是否有益于今后的发展。事实上，每次失败都有它的价值所在。导致失败变得无意义的，并不是失败本身，而是经理人的态度。如果仅将失败看成需要被责罚的过失，那么失败的作用就只能是负面的。任何失败都会有一个附加作用，如果经理人善于总结失败，就能使这个附加作用转化成正面值。3M中国有限公司总经理余俊雄说：“我们鼓励员工创新并容忍失败。3M 100多年的历史中，对员工特别是领导阶层，只要作决策的出发点是正确的，后果有赚有赔都可以接受。实践证明，我们作正确决定的概率比作错误决定的概率要大很多。投资3M上海研磨材料制造，我们就赔了1 000多万元，胜败乃兵家常事。”正是这样宽容的态度才给了3M锐意创新的动力。找到失败的根本原因很重要。失败的表象与失败的根本原因之间往往相距甚远，经理人将精力放在责罚失败时，常常忽视了寻找失败的根源。这就容易导致同样的失败再度发生。只有找到了根源，采取相应的措施，才能避免类似的失败。第二章继往才能开来创新力：成就卓越的思维方式 失败比成功更能引起人们的思考。经理人不应避讳谈及失败，反而应该让所有人正面失败。唐纳德·特朗普说过：“最好的学习途径就是研究你这一行中的成败史。从别人的错误中汲取经验，比你自己吃一堑长一智式的积累更快，也更容易。”借鉴他人经验小结很多企业虽然要求员工写每周或每月工作总结，但大多都流于形式，没有真正的价值。个人经验小结，是重要的工作自省。它能让人们认识到在一定的时期内，自己的工作成果、工作状态以及其中的进步和困惑。只有了解自己的状况，才能进一步调节。个人经验小结也有益于沟通。它从侧面向领导展示了工作状况，并呈现出其中需要进一步沟通的内容。除了这两个作用，对创新来说，它还有一个重要的作用——启发他人。个人经验小结是一种有效的总结自我工作经验的方式，它能带给别人一定的启发和帮助。面对同一件工作或同一次事件，人们的处理方式和思考方法都是不尽相同的。他人的经验有助于增长自身见解，也能引发新的思考，“如果换成是我，我又会怎样做？”记录意外事件意外事件往往是创新的良好契机。虽然不是每一次意外都能产生创新，但意外事件是一种不可忽视的创新提示——它提示了变化、问题和趋势等。将不同时期发生的类似意外事件记录下来并加以分析，可以找出其内在联系及出错途径。经理人还可以根据这些分析结果判断市场可能产生的变化和趋势，抓住潜在商机，做好相应的准备，进行符合市场变化和需求的创新。可口可乐是由一位名叫约翰·潘柏顿的美国佐治亚州亚特兰大市乡村医生，在自家地窖里调制糖浆时意外发明的，约翰在去世前把配方卖给埃沙·甘德乐，从此可口可乐在世界各地广为销售；今天的纸尿裤和微波炉是由航天科技的发展意外产生的，现在转为民用，市场前景大好；互联网则是20世纪冷战年代美国国防部“资源共享电脑系统”为防止瘫痪而改变传输方式的产物。这些意外产物，正是因为得到较好的保存、传承和发展，才得以在之后的市场上发挥其价值。在实际工作中，将成功案例、失败总结、个人经验总结及意外事件记录进行整理和归档，建立相关的书面材料库，是保存过去经验价值的重要手段。第二节传承及分享较好地保存过去的经验经历，只是创新的必要条件之一。要想产生创新，还需要传承及分享这些经验价值。第一，建立共享的创新资料库。创新需要肥沃的土壤才会发芽。一个看重创新的经理人，必须重视创新来源的建设。我们可以把创新看做是一个输入和产出的过程。温习过去的经验积累，是创新输入的途径之一。有了输入才有可能产出。共享资料库可以是书面形式也可以是企业内部网络形式。其宗旨就是让人们能够方便迅速地查阅创新资料。第二，会议回顾。经理人可以创新为主题，开一些简短明确的会议，通过会议让人们一起回顾和总结过去的创新经历，让每个人都感到自己在参与创新。一家钢铁公司组织了几个创新互动班，一下午的时间，学员们就为公司想出了21 000个新点子。第三，分享个人工作总结。个人工作总结不仅是给自己和领导看的，还应该成为员工之间相互沟通学习的媒介。要做到这一点，经理人首先应该让每个员工认识到分享个人工作总结的意义和重要性，以使之成为员工之间共同提高的良好方式。工作总结不是形式，不要空话，而是员工切身的领悟和所得。一个人只能有一分收获，通过分享，每个人便有了多份收获。员工可以从彼此的创新经历和思路上，得到更多的启发。第四，表彰每一次创新。重视创新就要强化创新意识，让人们意识到创新是好的，是会得到他人的认可和称赞的。公开表彰每一次创新会使员工创新的热情更高涨，创新的意识也将扎根在整个组织中。Foxboro公司的经理办公室里来了一位创新技术人员，他带来了好消息。他们的创新终于有了重大成果，将为公司带来很大收益。经理听了十分高兴，一时找不到适合的东西表达他对创新人员的奖励，于是从抽屉里拿出一根香蕉，激动地送给了创新人员，表示了他极大的赞赏和鼓励。从此,Foxboro公司就用特制的小金香蕉针来表彰创新人员。
第五，迅速传播创新。一旦创新具备了可行性，经理人就需要迅速传播创新，让人们在实际工作中切身体会到创新带来的绩效成果，并在操作中进一步改善创新。|!---page split---|
早在1985年，沃尔玛就启用Hughes Network Systems六频道人造卫星。山姆·沃尔顿通过录像带可以同时对所有员工讲话作培训，迅速传播有效的创新提议，及时反馈和改进创新的实际效用。第三节利用过去启发创新卫普罗全球信息技术公司，从一家不起眼的小企业一路发展，坐上了印度软件业的“第二把交椅”。卫普罗成功的秘密就在于不断从过去的经验中掘金。卫普罗累积了很多自己的IP(Intellectual Property，知识产权)模组，客户需要什么功能，它就把相关的IP模组程式码调出来，帮客人组装、测试，然后出货。要研发新程式，并不需要每次都从头再来。一个个IP就像是一块块积木一样，可以拆开、可以重组，IP模组累积得越多，可以重组的空间就越大。这是因为,在现有的软件技术中，程式码已经可以像积木一样分开再重组。“就像盖房子，同样用的是砖，却可以有不一样的设计。”卫普罗嵌入式产品及产品工程事业群经理派赛特说，“接到客户定做软件的订单后，研发人员就只需要把心力花在系统设计上，关键的系统组件，都早已准备妥当。”这么一来，曾经研发的技术，就成了取之不竭的金矿。这种做法会形成大者恒大的局面，早进入某个技术领域的软件工厂，能累积越来越多重要的技术，新的软件服务公司，没有这些IP模组，很难在他们擅长的领域跟他们竞争。卫普罗内部有一个被称为KNET的资讯分享网络，同时累积分散在20多个国家的3万名员工的脑力资源。除了分享已经建立的IP模组，遇到新的状况，专案执行人也会在不影响客户权益的状况下，把自己的经验做成新的IP模组，同时他们每年也会投入6%左右的人力进行研发，充实KNET里的脑力资本。每个卫普罗员工研发出的新技术，在放上KNET之前，还必须经过创新委员会的审查，除了确定来源和技术没问题，更重要的是评量该技术的价值。派赛特指出，他们所有的IP模组都会按照未来市场潜力、目前市场价值、对技术的投资金额以及对卫普罗自己的价值进行评估。评估合格之后，这些技术才能正式成为IP模组，放上KNET在卫普罗内部流通。卫普罗非常懂得巧妙地运用过去的经验价值，使它们可以持续发挥效用。
创新思路如何在总结过去的基础上启发创新是继往开来的重要步骤。经理人需要不断启发员工的创新意识。思路1：同样的事，不同的方法以过去的成功创新为例，启发员工思考，面对同样的事，还能找出哪些不同的办法？事情的解决办法远不止一个，即使作为成功案例的创新也并非就是最好的。这一做法能拓宽人们的思路，从不同的角度思考问题。很多企业开始在社交网络、网络视频上挖掘营销的途径。可口可乐在FaceBook（社交网站）上建立了一个粉丝网页，有关可口可乐的所有信息都表达在网页的文字或视频中。可口可乐公司董事长足不出户就能直接了解到消费者的动态。还有一些企业，没有像可口可乐那样建立粉丝网页，但它们仍然获得极大的广告效应——将品牌宣传深入到社交网络的小游戏当中，使人们在“种菜偷菜”的过程中，自然而然地增加对该品牌的关注和喜爱。
同样的事可以通过不同的方式，达到相同的效果，新方式甚至能达到更好的效果。案例中，那些没有建立一个专门的粉丝网页的企业，取得的广告效应甚至可能好过可口可乐公司的广告效应。
思路2：如果是我，我会怎么做以过去的失败教训为例，让员工设想：如果是我面对当时的情境和条件，我会如何处理以避免失败？每个人的经验和思维方式都是不相同的，所以即使面对相同的问题，人们也会采取不同的解决方法。
在一个负责油画棒设计生产的团队中，陈某发现了这样一个现象——由于孩子们在使用一盒油画棒时，需要较多地使用黑色、蓝色、红色等几种基本颜色，这几种颜色用完了，就需要再重新购买一盒完整的。于是陈某提出，专门开发一款4种基本色的小盒装油画棒，以满足孩子们对基本色使用较多的要求。但是这款基本色小盒装的推出并没有引起较大的市场反响，因为孩子们并不会自己专门去选择小盒装的基本色油画棒，家长也很难注意到这一点。
吴某根据陈某的思路，重新进行考量。他提出新的建议——在整盒油画棒中，基本色油画棒的数量由原来的1支增加到3支。购买者在购买时立刻感到该品牌油画棒的使用价值提高了很多，价格却没有太大变动，产品大受欢迎。因此该创新取得了较大的利润回报。思路3：改善现有创新
人们在使用创新成果的过程中，仍然会遇到不顺手或感到欠缺的地方。客观分析现有创新成果的优缺点，以扬长避短为要求，尽可能地改善已有创新，可以进一步提高绩效。微软最早以MSDOS起家，其占有80%～90%的软件市场，是当时微软最赢利的产品。比尔·盖茨看到这种操作系统的不足，并在此基础上改进推出了视窗10版软件，但是并没有得到普遍认可。两年后，盖茨启用20名被认为“微软最优秀的”程序设计员共耗费11万个程序工作小时，推出了视窗20版和386版。到了1990年5月，进一步改进升级的视窗30版问世，被评为当年的最佳软件。比尔·盖茨总是这样告诫自己：再好的产品都有过时的时候，所以只能不断研制新版本。任何人停留在原地就会被别人超越。微软如果不能推出更新的商品取代自己的商品，别的企业就会取代你。在大多数公司，某项成功可以让你轻松几年，但在微软，今天的绩效不代表一切。
任何创新成果都仍然有着一定的改进空间。随着开发能力和知识技能的不断增长，创新成果也需要随之改进才能满足市场要求。
思路4：整合现有资源整合也是一种创新。创新并不单单指创造出新的产品或方法，整合现有的资源，实现新的优化配置也是一种创新。创造性地配置固有资源可使资源发挥新的动力。1956年，福特公司推出了一款式样、功能都很好，价钱也合理的车。但这款车却销路平平，和设想的情况完全相反。公司上下非常着急，怎么也找不到合适的销售办法。一位公司的见习工程师——李·亚科卡是刚刚毕业不久的大学生，看到公司上下为打开这款车的销售一筹莫展，也试着思考用什么办法可以解决这个难题。通过观察，他发现市场上不少顾客想买车，但是由于手中没有足够积蓄，只能暂缓购车计划。亚科卡想，如果这一问题能够突破，将会吸引一大批消费者，这样汽车销售量必定会大增。经过周密考证，亚科卡提出了一个“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案。根据这个方案，凡是购买56型福特汽车的顾客，首次付款时只要付出售价20%的现金，其余部分按每月缴付56美元，3年付清即可。“花56元买56型”的广告口号，一下子抓住了消费者的心。人们认为这是个大好时机，觉得购买56型福特汽车实在是太划算了。福特汽车在该地区的销售量大增，新方案推出仅3个月，该销售网点就跃居福特公司全国销售网的第一位。随后，公司把这一推销方法推广到各个销售网点，使当年增销汽车75万辆。
这个经典的案例中，创新并没有通过投入大量资源来实现，它几乎是零成本的。但是它带来的收益和影响是巨大的。通过整合现有的资源，产品有了，顾客有了，市场有了，怎样将它们之间联系起来，就是创新的关键所在。
正确对待经验偏见1经验偏见的种类过去的经验价值是宝贵的，但是其中也包含了一定的偏见，这将会成为创新的一大障碍。人们的知识、经验、思维方式各不相同，所产生的见解也各有侧重，容易引发争执和矛盾的偏见。这些经验偏见大致分为以下4类。（1）什么都不可能。持这种偏见的人常把“不可能”挂在嘴边，否决一切创造性建议。他们的观念永远停留在过去，过去发生过的事才有可能再发生，其他一切都是空想。（2）不愿超出经验范围。个人经验是有限的，一个人经历过的事件、涉足过的领域具有一定的局限性。有些人不愿意接受超出经验范围的新事物，他们认为那样就是错误的、不可靠的。他们不愿再花精力去学习新事物，也不愿面对变化，故步自封。（3）只有自己是对的。持此类偏见的人听不进别人的-爱华网-建议和意见，认为只有自己的经验和想法才是正确的。即使经过实践检验，发现他人的想法是正确的，自己的想法是错误的，他们也不愿意承认事实，仍然坚持自己的想法和观点。（4）以偏概全。持此类偏见的人看到一个偶然的迹象就判断出大形势，根据一次意外就妄下论断作出预测。这往往容易将团队引入错误的方向，甚至是与目标完全相反的方向。由此作出的决策，也只能有害无利。2预防和改善经验偏见的方法吸收过去、传承过去，必须建立在去其糟粕、取其精华的过滤基础上，唯有如此才能有益于创新。对过去经验毫无过滤地保存和传承，容易引起经验偏见，反而阻碍创新。针对这4种类型的经验偏见，我们可以从以下4个方面，有效地预防和改善经验偏见带来的危害。（1）不要急于否定一切。一切现状都可能发生意想不到的变化。虽然你认为过去的技术和能力，不可能在这一方面产生创新，但这并不表示不会出现其他方面的创新和突破。不要低估发展的速度，也许你认为几年后才有可能的创新，明天就产生了。早在1899年时，美国专利局局长曾声称“一切可以被发明的都被发明出来了”，现在再回顾这个历史观点，就显得异常可笑。|!---page split---|不管是谁，不管是什么样的环境，只要有创新意识的存在，就蕴藏着无限的可能。如果一个经理人常用“不可能”来否决团队中的好创意，那么他就是在扼杀让团队进步的因素。这样的经理人无法带领团队进步。传统3D电影，要通过红蓝相间的廉价纸眼镜来观看。它们用起来非常不方便，而且看久了，容易引起头痛。众所周知的《阿凡达》导演卡梅隆，认为一定可以找到办法改变这个状况。他在浏览水下拍摄的镜头时，提出一个异想天开的创新建议：“我们可不可以制造一个‘圣杯摄像机’，一种高清晰摄像设备，同时可以播放二维图像和三维图像呢？”卡梅隆希望下一代摄像机可以便于携带、数字化、高清晰而且3D成像。
经过几个月的摸索和观察后，他们来到了索尼高清晰相机部，提出自己的想法。他们试图说服索尼工程师，将专业级高清摄像机上的镜头和图像传感器从处理器中分离出来，然后将镜头和笨重的中央处理器分离，用电缆线连接。传统的3D摄像机约重450磅，而改进后的摄像机，仅重50磅，双镜头成像。起初，几乎所有人都认为这个想法不可能实现，但最终索尼同意建一条新的生产线，不过需要有原型。卡梅隆的伙伴佩斯着手研发。3个月后，他们将镜头放入摄像机里，摄像师就能精确地控制了3D图像了。摄像机实验效果不错，三维成像准确，即使长时间观看，也不会引起头痛。案例中,卡梅隆没有像其他人一样事先认定开发新的3D成像是不可能实现的，而是积极寻求实现办法，不断尝试，最终才能实现创新。
（2）跳出固有经验。福特曾在演讲中说过，“几乎所有领导科学潮流的重要发明，均来自有天分而自由的心灵。事实上，在我所涉及的每一个范畴里面，作出重要贡献的几乎都是独立而不拘泥于传统的人。”封闭状态的个人经验，不能产生创新；真正有益于创新的个人经验，是持续增长的、开放吸收式的，它可能是不断从实践、书本或他人身上吸收并增长的。经理人应接受新观点、新知识，洞察市场新变化；乐于拥抱变化，敢于接受新挑战。这样的个人经验，才能成为创新意识的肥沃土壤，产生源源不断的创意。一个科学统计显示，通过对1500~1960年间全世界1 249名杰出科学家和1 228项重大科研成果的研究统计，发现发明创造的最佳年龄是25~45岁之间。OW赫尔姆霍斯说：“如果你在40岁之前没能在荣誉的大门上刻上你的名字，那就无须再徒劳了。”朱镕基说过：“纵观世界科技发展史，成名的科学家大都在30岁左右。”创新真的与年龄有关吗？其实不然。阻碍创新的不是年龄的增长，而是随着年龄的增长，人们越来越依赖自身封闭的经验。几年前，电影市场上即将出现效果非常好的3D影片，但连锁影院不愿意采用这种新技术，因为每个影院约要投资10万美元进行设备更新。他们长期依赖于固有的播放设备赚取利润，不愿意尝试新的技术设备。2005年3月，在巴黎拉斯维加斯酒店和赌场举行的电影展览会aihuau.com上，有人宣称，“世界已迈入新的电影时代”，如果现在的影院不及时调整设备，将来一定会遭受损失，感到后悔。当时仅有79家影院能够播放立体电影。但是此后5年间，能够放映立体电影的影院增加到3 000多家。这些改进设备的影院成功应对了新的电影时代的改变。
人们容易受限在长期固有经验中，不愿意接受改变。但客观现实的变化并不会因为人们封闭的经验认识而停滞不前，当变化超过人们固守的现状时，作出改变往往已经来不及。
（3）聆听他人意见。个人的想法和观点通常受到自身的局限，面对同一个事物，人和人之间产生的想法可能是截然不同的。多聆听他人的意见，不仅可以启发自身的创新思考，还能有助于审视自己的观点是否正确可行。一味地坚持自己的观点，认为自己是对的，只能使自己作出偏执和武断的决定。微软提倡一种“释放资讯”的管理方式，目的在于互通有无、资讯共用、相互协作。不论你是哪个部门或哪个专案小组，不论你是上级还是下级，都要尽可能地将自己的目前工作状况、专案思路、计划实施、遇到问题等资讯公布出来。如此一来，人们可以随时反馈自身的工作状况，借鉴他人的想法做法，共同提高。（4）多角度、全方面处理问题。过去发生的事情，毕竟只代表过去的某一种情况；它不足以代表今后的全部现象。发生任何事情，都需要从多个角度进行思考和观察。全方面地考虑问题，从全局利益出发。柯达公司的孟宪光遇到过这样一件事。在山西的一个小县城，当地一个购买柯达胶卷的农民气急败坏地投诉胶卷质量问题。事实上，是该农民将胶卷的铁盒子撬开了，导致胶片全部曝光。就是在这样一个非常贫瘠，对拍照摄影几乎毫无所知的地方，孟宪光看到了一个具有较大潜力的市场。他成了柯达“相机播种计划”的策划人之一。就是在这片大多数人不看好的地方，两年时间，柯达卖出了100万台相机，并开设了5 000个柯达照相馆。
上述案例中，如果柯达公司因为个别事件对该区域市场产生片面认识，其将会损失整整一大片好市场。
贾德森为了解除系鞋带的麻烦而发明了拉链，并在1905年取得了专利权。一个叫霍克的军官看中了这项发明，决定建厂生产拉链。经过19年的时间，专门生产拉链的机器终于研发出来了。但是，这时候虽然生产了很多拉链，却没有人乐意用它替换鞋带。直到后来的一个服装店老板，将拉链用在了包上，拉链才从此渗透到各个可用的领域。
不管是拉链的发明人还是制造商，都片面地看待了拉链的用途；而服装店老板却从其他角度扩展了拉链的用途，使得拉链在全世界传播开来。
