《协同力：高效沟通的行动准则》第三章

第三章关注所有的人和事

通过本章的学习，你将能够：

（2）了解如何量才适用；

（3）学会如何让员工获得成功。

你的员工是团队的立根之本，每一位经理人在统御下属之前，都应当问自己一个问题：我了解我的下属吗？如果这个问题的答案是否定的，那么，就从今天起，开始了解你的员工吧！因为只有时刻真诚地去了解你的下属，关注你的下属，满足他们的需求，才能让他们感受到被尊重、被认可，感受到“家”一般的温暖，也才能使他们的积极性和创造性充分地发挥出来，为你的团队的良性发展提供可靠的前提。

关注产品，更关注人

企业团队的蓬勃发展，需要全体成员的成长和协同一致的努力。在现实世界里，许多经理人在拼命地关注产品、关注服务，却恰恰忘记了最该关注的对象是你的下属。这无疑是舍本逐末的做法。要知道你的企业的产品、服务，归根结底都需要你的下属协同努力地去创造、去提供，他们的价值代表着企业所能创造的价值。如果你对下属的关注还十分缺乏，而你也不准备有所改变，那么你就别想赢得下属的协同，更别想赢得未来。

加强对员工的关注，赢得员工的协同是一些著名的国际大企业保持长盛不衰的秘诀之一。通用电气的成功正是从坦诚地对待员工、关注员工开始的。惠普的价值观是：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。”而摩托罗拉的员工所共同的信念是短短的两句话：“保持高尚的情操，对人永远的尊重。”

作为经理人，你肯定想要团队成员充满激情，你也一定想要员工自动、自发地去做好该做的事情，但是如果你对员工缺乏观察和了解，不知道他们的需求，这些想法就有点不切实际了，那么究竟应该在哪些方面关注你的下属呢？

肯·布兰佳公司的最新调查“员工激情——工作意愿的新法则”显示，员工有八项需求必须得到领导者的充分关注，从而员工才能做出最佳的工作表现。如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将于无形中阻碍了团队的发展与前行。

（1）工作的意义。相信很多企业的员工都认为工作的目的就是为了赚取金钱，因此当员工获得理想中的薪酬时就会停滞不前。实际上，工作的意义远不止如此，工作同样是个人能力提升的一种历练，同时会因为工作业绩上突出的表现获得他人的尊重，提升个人影响力，对那些想创业的员工来说，工作还是扩展人脉的一种手段。

因此，让员工找到工作的意义以及对个人未来发展的影响，可以帮助员工树立正确的工作态度，并提高他们的工作热情和绩效。所以作为管理者，应当积极帮助员工找到工作的意义和价值，员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与团队及更大的目标相连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，企业的价值在哪里。

（2）合作氛围。人和人之间互有差别，团队成员互有需求、互有补偿、相互接近、逐渐中和、成为好朋友，使群体达到和谐的状态。每个员工都渴望在充满激励和合作愉快的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。著名的行为科学霍桑实验已经告诉我们，人们的工作不完全是为了金钱。没有人愿意在合作氛围很差的环境里工作，即使有很高的报酬，他们也会选择离开。

（3）公平。公平是发挥员工工作积极性和主动性的根本原因之一。每个人都希望获得他人的尊重，只有得到尊重，才能真正融入企业，从而在工作中发挥出自己的潜能。员工愿意为公平公正的经理人服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。

感受不到公平的员工会士气不振，碌碌无为，从而造成工作效率的低下。因此在内部资源和信息的共享以及评估奖惩等情况都要公开和透明，让员工能够充分感受到所在团队和管理者是公平的，从而产生信任感，对自己的发展空间也会充满信心，这对营造和谐高效的团队是至关重要的。

（4）自主。在一个团队中，有时候员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策的制订。那么这个时候，管理者要能够充分地授予你的下属以权力，信任他们，让他们在工作中拥有一定的自主性、主动性，而不是一味地被动接受任务，这是许多员工的需求，尤其是一些对自己职业有很清晰规划的优秀员工。

（5）认可。员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。而管理者千万不要忽略这一点，不要吝惜你的赞扬，要随时随地地认可和赞美你的团队成员，哪怕只是取得了一份小小的进步。管理大师洛克菲勒说过，要想充分发挥员工的才能，方法是赞美和鼓励。《福布斯》杂志的创始人柏地·福布斯也说过，他对于值得夸奖的人绝不会吝于夸奖，因为“一般人一被夸奖，就算他没那么好，他也会因此尽力做好的”。

认可和赞美对于强化人的正确行为具有不可忽视的重要作用，它能释放员工身上的能量，调动员工的积极性。在团队中，员工因得到及时的认可和赞美而更具活力，创造力被激发出来，团队凝聚力会因此加强。

（6）成长。全球第一CEO杰克·韦尔奇曾经说过，越多的人参与到企业的成功中来，就越激动人心。在腾讯公司，这句话有另外一个版本：“让每一位腾讯人与腾讯一起成就闪亮的未来”。麦当劳在招聘员工时一般是选择有潜力、愿意和企业一起进步成长的人，而不是高学历和经验技能丰富的人才。因此经理人带领团队，应当把团队的发展和员工的成长统一起来，为员工的成长提供机会，让员工在团队中有归属感、责任感和成功感，这样才能为企业的发展奠定良好的基础。

其实，有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。经理人所需要做的，是让员工感受到目前所从事的工作，是自己职业发展计划进程中的一部分。

当员工的成长变成团队成功的一部分，员工“新生于斯、成长于斯”，将自己的命运系于企业发展，这样的激励比加薪都强过百倍。事业留人，这才是人本管理的精要。

（7）与领导者的关系。一般来说，下属不喜欢高高在上、过分挑剔、总在抱怨的领导，他们表面上不说，可能内心正积蓄着离叛之心，与上司关系不好，不仅令员工自己感到压抑，而且这种情绪不可避免地被带到个人工作中，甚至影响整个团队的团结。员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。

因此明智的经理人应该知道，要与员工保持良好的互动，在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。

（8）与同事的关系。同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。如果团队成员之间能够很愉快很融洽地相处并一起合作共事，感觉到大家是一个共命运的整体，这无疑将增强成员的团队精神，事实上，团队成员的和谐程度也是团队凝聚力的所在。

分发“信任果子”

为什么有些管理者做的每一件事情，看上去都与“应当的”相悖，但在他的部门中却有着非常良好的工作氛围，而有些则恰恰相反，做的事情本没错，部门氛围却很糟糕?

解开这个谜团的钥匙，其实就是信任。

据调查显示：有超过20%的职场人士对自己的顶头上司不信任，包括对他的承诺不信任、对他的能力不信任，以及情感上不信任……而且很神奇的是，这种不信任必定会同时在主管身上复制，之后再反射回下属身上，形成恶性循环。

也许有人认为员工信不信任上司无关紧要，因为他们必须按照上司的意图行事。但真正有管理经验的主管会明白：事实上，员工对上司的信任与否，将决定其最终的表现，甚至会直接影响整个团队的绩效。

在一个团队中，有什么是比上下级之间缺少信任更可悲的呢？作为一个管理者，如果不信任你的下属、不信任你的员工，那么你的下属、你的员工也就没有什么热情完成自己的工作，而且你也别想他们对你真诚。不过信任总是相互的，管理者需要解决的是两方面的问题：一方面是“信任下属”；另一方面是“赢得下属的信任”。 因此，经理人分发给员工“信任果子”，想要取得良好的效果，这两方面都得兼顾，可是现实上这是很难的，因为在两方面都存在阻碍。

原来并不信任他〖*2〗

助理如期将总结发到了董经理的邮箱。然而，令他大吃一惊的是，她竟然没有将数据和去年作对比。董经理非常气愤地把她叫到办公室里，问她到底怎么回事，是不是根本没有重视这件事?还是认为这等小事对她来说是大材小用?

尽管他看得出助理表情委屈，但她并没有过多地解释。过了一会儿，她又打来电话，告诉董经理，她刚才查了一下邮件的已发记录，数据对比在另外一个附件中。她刚才没有解释，以为自己忘记发了，请董经理再看一下。

董经理赶紧又看了一下邮件，果然还有一个附件自己没有收，却误会了下属。他赶紧回发了一封邮件，表扬她总结得非常好。

众多管理者在管理上，都存在上述问题。许多误解的本身出于管理者对下属工作态度的不信任，而这种“有罪推论”的逻辑，不仅是对下属职业化素质的否定，还暴露了自己管理能力的缺陷。|!---page split---|

阻碍二：信任过头就是放任

信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定，但是由于现在年轻的员工对待工作越来越不认真，令管理者实在不敢轻易信任他们。

一次，张经理将工作交给了一个他很信任的下属去做，让他一周后完成。其间，他也问过下属工作进展的程度，他都告诉张经理，正在稳步推进。然而，一周后工作的结果却令张经理很失望。

信任下属虽然必要，但千万不能过头，否则容易走上另一个极端——放任。作为主管，你希望下属可以时常向你汇报和沟通，虽然不至于一事一汇报，但还是越勤越好，这样你才能控制工作的进度。

阻碍三：合作者，为什么无端地不信任

吕主管的部门经常需要与其他部门进行沟通与合作。然而，在这个过程中，他却发现部门之间，彼此都并不那么信任对方。每个部门都在盯着自己的一亩三分地，为自己的部门争取最大的利益，然而整体的利益却可能受到伤害。

吕主管总觉得市场部主管在背后搞小动作——他和一位副总的关系非常好，总在替自己的部门争取利益，而将一些费力又不讨好的工作推给吕主管的部门。于是，在接下来的工作任务分配中，只要是市场部力争的工作内容，吕主管也会力争。而在合作中，市场部主管总在怀疑吕主管的部门的工作进展和质量，还开玩笑说：“可别拖我们的后腿呀。”于是，两个部门常常在互相监视、互相挑毛病、互相找错，以防他人的过错嫁祸在自己身上。这样互不信任的合作，又怎会愉快呢?

不被下属信任的日子〖*2〗

有一次，在一个论证会上，一位业务骨干在无法说服任主管之后，终于脱口而出：“你是不是不相信我的能力呀?我在这个部门已经两年多了，我非常了解咱们的市场环境，以及我这份计划的切实性……”潜台词似乎在说，“你这个来了不到半年，还水土不服的家伙有完没完?你以为就你高明吗?”

事后，任主管也反思：“也许我曾受日企文化影响太深，非常看重过程、细节的监控和管理，对于这个粗放惯了的团队，他们会认为我的种种行为是‘出于不信任’。”还有一次，任主管无意中听到下属在办公室聊天。小王说：“咱们头儿是不是有‘被害妄想症’啊?”接着，他就开始说任主管如何不信任他，任主管每次听到下属有相似的感受时，也不得不反求诸己：“我从潜意识中不信任下属吗?我真正了解我的下属吗，包括他们的能力、性格和心理需求?我该怎么去信任他们呢?”

阻碍二：危机中的不信任

随着市场竞争的加剧，企业的业务受到来自同行的强烈冲击。公司也在调整战略，紧缩产品线，甚至开始酝酿裁员。在这种形势下，公司内部有些人心惶惶。作为部门主管，刘力很清楚自己责任重大，不仅要安抚下属的情绪，还要扛住上面施加下来的裁员压力。

在日常的工作中，他也只有通过更严格的管理，来保证部门的业绩。然而，他的种种严格管理却被下属理解为刁难，以至于有的下属认为他是为了保住自己的职位，出卖他们的利益。一次，刘主管向一个下属指出他工作中的问题后，他却和刘主管结下了怨，还和另外一个同事说：“他是不信任我的能力，还是想通过不信任这种方式把我挤走?”

1请相信员工是“好人”

信任的第一点就是要相信下属的道德品质。“惠普之道”广为人知，而其中的关键元素之一，正是“信任”。在惠普成立初期，有着这样一个规定：仓库的大门要为每一个员工敞开，方便他们来寻找自己工作中所需要的工具，任何人无权锁上。

今天，其实很多企业已经在尝试更加多样的表达方式。例如，企业内部的饮料、食品可随意拿取，自行交费；再如，取消打卡机。作为部门主管，应该在自己所辖的范围内，尽量让员工感受到自己的基本道德品质绝不受怀疑。前淘宝副总裁黄若就对此大为感慨：淘宝不打卡，但规定9点上班，很少见到有人是9：10以后到的。

2离下属“远”一点

这里所说的“远”当然不是指实际距离，而是指别把下属看得太紧。不少主管似乎极度缺乏安全感，总要看到下属在眼前心里才踏实，甚至希望下属随侍在侧，小任务没完没了地随时布置。

要知道并不是每个下属都是你的秘书，如此只会搞得下属紧张兮兮，不但会打断他自己的工作节奏，而且他也很有被监视的感觉。如此一来，下属如何感受到你的信任? 所以要相信下属自己的工作态度，认可下属正确的工作方法，该放手时就放手。

3最大限度地放行

无论哪个企业或部门，总是会有许多规定和程序，对一个团队来说这是必要的。但是在你所辖的范围内，是不是可以尽量地将这些程序简化呢?尤其是当下属兴致勃勃地提出一个想法或者想要进行某个创新，希望得到你的支持去实施时，你却坚持必须按照流程，让原来简单的事情变得复杂，下属还会相信你是真心支持他吗?

创新总是要打破常规的，甚至某些日常工作也需要来点儿“个性化”。过于死板甚至会让下属觉得主管想刻意制造障碍，因此千万别犯这么低级的错误。

4放手，放手，再放手

所谓“用人不疑”，真正的信任是：你相信下属会把事情办得再完美不过，相信他们会遵循你的原则，因为你一直都让他们明白这一点——这句话的潜台词是，如果下属真把事情搞砸，原因一定是因为你平时领导不力。

如果相信你自己的领导力，就一定能相信下属的办事能力，何必事必躬亲，何必横加干涉?更何况，人有分工，尤其在某些专业领域，信任下属是最聪明的选择。信任本身就是一种鞭策，当你给予下属信任，他会感受到所担负的任务的沉重，有了工作的责任感，自然会形成自我约束和自我管理。

5做下属的后盾

展现自己对下属的信任，还有一个极其重要的方面是：在下属出现工作失误时，如何对待和处理。举个最简单的例子，如果某天上班时间到了某位下属还没到达，你会猜测他起床晚了，还是担心他在路上遇到了什么意外?

这两种猜测必然导致你对他的态度截然不同。请相信，再笨的下属也能感受到其中的差异。信任下属，就不要总是做有罪假设，当他在工作中犯了错、走了弯路时，应给予提醒，而不要苛求责备，请相信他下一次一定能把工作做得更好。

6信任亦需有度

作为一个部门主管，还必须牢记，信任不是“盲目的相信”，同样需要理性、合理。要尽你所能信任每一个人，但必须把握好度。作为团队的领导者，你有责任始终确保自己的信任不被人滥用。这意味着，你不仅要去信任下属，还必须让下属知道，倘若他破坏了这种信任，将带来多么严重的后果。

作为管理者，有时候能够信任下属，但是令人头疼的问题是，不被下属信任。那么究竟应该如何，才能赢得员工的信任呢?　许多主管通常更注重管理风格和管理技巧对团队的影响，为此不遗余力。而事实上，勇于承担、真诚、尊重人、善于倾听这些基本品质，才是你最需要让员工感受到的，这些也是赢得下属信任的“基本功”。

1不要玩“失败者的游戏”

员工通常可以接受失败，但如果让他们参加一场注定绝无可能成功的“游戏”则不然。当他们总是业绩很差，而这又都是由于上司反复修改规则以满足个人利益所致时，他们必定会拒绝。其拒绝的不同形式，仅在于是选择离职，还是选择内心的“放弃”。

因而，主管必须牢记两条规则：①下属的错误就是上司的错误，一旦下属的错误被“外人”——企业高层或团队外部的人知道，就必须出手支持和帮助下属，而不是指责他，否则休想留住他的信任。②自己的错误就是自己的错误，一旦把自己的错误推到下属身上，将伤及双方的信任基础。

2创建信任时要真诚

在管理上，单纯的角色扮演是不适宜的。优秀的管理者不会去扮演一个自己不能长期扮演的“角色”。切记，要对自己的错误负责，对自己性格中不好的那一面负责，对真实的自己负责。真诚是赢得信任的基础，当然，如果能对缺点有所改进就更好了。|!---page split---|

3给予最基本的尊重

管理者总被要求更富有亲和力。但事实上，后天掌握的、经过打磨的管理“风格”并没有你想象得重要，真正重要的反而是更为简单的东西，即最基本的风度、礼节。缺乏最起码礼节的人不会得到任何人的尊重，因此也就无法创建与他人之间的信任。

也许有人还不清楚什么是最基本的风度。例如，不拿周围人撒气;在下属说话时不打断他;不向任何人抱怨自己下属的缺点等。也就是说管理者要确保自己与他人的交流是文明的。

4心口如一，言行一致

多数人把信任看做一种感情或情绪。但实际上，感情是不稳定的，不能依靠的，而信任的基础则是可预期性与可依靠性。

下属需要知道，在哪些方面他是与上司、同事立场一致的，这是他可以依靠的基础。这需要有让人信服的游戏规则，以及管理者说出的话能让人信服。

当然，心口如一并不意味着你要把所想的都说出来。但是，一旦你说了什么，就必须是你的真实意图。言行一致也并不意味着观点是不能改变的，但要把改变告诉相关人员，并说明改变的原因。

5说出你的信任

许多主管，将信任下属视为理所当然的原则，因此从未意识到要把“我信任你”表达出来。然而，在这个信任危机的时代，千万不要吝啬你的肯定——信任他，就用行动表达吧!

一个赢得下属信任的管理者，其自身也一定是信任下属的。但是很多管理者往往忽略了一个非常重要的方面，那就是：信任下属绝不能流于言表，甚至也不能隐藏在心里。信任，必须付诸行动才能看得见效果，信任下属，就要表达出来，让下属感受到被信任的美好与力量。

第二节把合适的人放到合适的岗位〖*2〗

相信很多主管在用人方面都遇到过类似的困扰，感觉某位员工是个人才，但就是在现有位置上做不出成绩，又不知道该怎么样调整其岗位，这也成了许多主管的痛苦的“源头”。一个企业或是一个团队光有人才的堆积是不够的,只有对人才进行合理有效的配置,谋求人与事的适当配合,实现员工与岗位的良好匹配,使合适的人干合适的事,才能发挥其最大的效用。目前国内的许多公司的现状是：或多或少地存在着员工与岗位不匹配的问题,大材小用、小材大用等现象屡见不鲜,导致公司内部人力资源内耗严重,整体效能降低。

管理者大概都听过这样一句话：没有不适任的员工,只有主管把人放错了位置，以至于该员工无法发挥其专长。苹果CEO斯蒂夫·乔布斯说过类似的话：“‘垃圾’是放错位置的宝贝。”

20世纪70年代，美国的职场竞争异常激烈，员工稍有不慎就会遭到解雇。在当时的加利福尼亚的库比提诺，有一位年轻的老板成立了一家小小的计算机公司，百业待兴的新公司急需大量人才。

有一位营销人员被一家公司解雇了，因为他连续3个月没有推销出去一件产品。这位营销人员被开除后，很快被那位年轻的老板聘请了过去。

有一位副工长被一家企业解雇了，因为他的脾气非常火暴，竟然先后3次动手打过手下的员工。这位副工长被开除后，很快又被那位年轻的老板聘请了。

有一位市场总监被一家公司解雇了，因为他在短短的一年内，私吞了公司5万美元资金。这位市场总监被开除后，同样被那位年轻的老板聘请了。

有一位软件工程师被一家公司解雇了。因为他在3年时间里没有开发出任何成果。这位工程师被开除后，在很短的时间内同样接到那位年轻老板寄来的聘请函。

“那些家伙会把你的公司拖垮的！”圈里的朋友们这样好意地提醒那位年轻老板，更有不少竞争对手甚至做好了看好戏的准备，他们无不幸灾乐祸地认为那位年轻老板是在“自掘坟墓”。但那位年轻的老板不仅没有把他们的话当成一回事，反而还继续聘请一些被别人解雇的高管甚至是员工。一时间，他的这家小小的计算机公司被人们讥笑成是“垃圾站”，因为他热衷“收集”被别人踢出来的“垃圾”。

然而，人们没有想到的是，那位年轻的老板在把他们聘请回来以后，根据他们各自所长作了一些相应的工作调整，几年后，公司不但没有被他们拖垮，反而取得了迅猛的发展，业务从加利福尼亚发展到了大半个美国。而那些被原先的公司或企业认为是“垃圾”的人，来到那家小公司后，不仅没有一个人“旧病复发”，反而每个人都为公司的发展做出了巨大的贡献。

“这简直太不可思议了！”在一次酒会上，那位辞退软件工程师的老总惊讶地问这位年轻老板，“您能告诉我那位扶不起的工程师现在都为您做些什么吗？”

“他现在是我的市场推广总监和培训讲师。虽然他欠缺开发软件的才能，但是他对于计算机的使用和功能介绍却无比精通，他能据此精确地掌握顾客的需求并且推荐相应的产品。同时，我让他在公司内部培训班里将这些知识传授给其他销售人员，从而使越来越多的销售人员拥有了更多的产品知识，而这对于产品的销售无疑是非常关键的。”年轻的老板停顿了一下继续说，“这个世界没有完美的人，也没有全才，但是他们总有一部分是最优秀的，而我用的，就是他们最优秀的那一部分!”

这家小小的计算机公司，就是后来业务遍布全球的苹果电脑，而那位年轻的老板，就是苹果电脑的CEO斯蒂夫·乔布斯。

扬长避短，量才适用

许多管理学大师都提到要“用人所长”，因为每个人的长处各不相同，所以人才有类别也有层次，人才有标准也有变化。因此为帅者，当能运筹帷幄，知人善任，量才适用。要注意“用人之长，避人之短”。

人才有种类、有层次，也有高低优劣之分，只要放在合适的位置上，人人都可以做到最好。不要看轻你的员工，不要因为他在某方面做不好就一概否定其才能，正如德鲁克对卓有成效的管理者的描述：卓越的管理者，要有一颗包容心，既要充分发挥他人的长处，又要包容他人的短处。没有毫无用处的人，只有放错位置后造成人力资源的浪费。管理者获得成功的重要原因是：拥有人才并能正确地加以使用，把好钢用到了刃上，把每个人的长处发挥出来。

阿里巴巴总裁马云曾提到这样一件事情：2000 年的时候，阿里巴巴公司刚起步时犯过一次错误，就是尽量寻找并聘请“天才”员工，即那些所谓的MBA人才及跨国公司的副总裁等。因为马云曾经认为，能拿到MBA学历的人，一定是很优秀的人才。但在阿里巴巴所聘请的此类人才中，有些人的工作表现却不尽如人意。那时，阿里巴巴只有500万美元的运营资金，曾有个营销副总裁跟马云说：“马云，这是下一年度营销的预算。”马云一看，就问道“什么？要1 200万美元？我仅有500万美元。”而营销副总裁却回答马云说，“我做的计划从不低于1 000万美元！”|!---page split---|

后来，马云不止一次地强调,在聘请员工的时候，应该找最适合公司发展的，而不一定非要找最“天才”的。他说：“在你的公司还不够强大时却想要聘请高端人才，就好比将波音747的引擎放到拖拉机里。即使引擎放得进去，但要知道拖拉机是永远飞不起来的。我的建议就是寻找适当的人才，然后在他们身上投资，这样，只有他们成长起来了，你的公司才会一同成长发展。”

企业管理者在用人的时候应当尽量做到量才适用，但事实却并非如此。有能力的人没有得到重用，能力不足的人反而被委以重任，这样的事情每天都在发生，为什么会出现这种现象呢?其中一个重要原因就在于：经理人对自己所任命的人并不十分了解。他们在选择人员的时候可能只是凭着自己的好恶，而根本不考虑工作岗位的具体要求和人员的特点。有些经理人可能缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分，更无法采取必要的行动。

所有这些都反映了领导者的一个缺点：对人才的培养缺乏足够的重视和深入的参与。领导者需要投入40％的时间和精力来选拔、评估和培养人才。这是一项非常重要而耗时的工作，而且要求从事这项工作的人必须学会如何给予反馈、引导谈话，并把自己的判断透露给你的员工。

人才培养正是一家企业生存和发展的基础，所以经理人要学会为你的下属提供适当的机会、指导、教育和培训。如果你能够在人才培养上花费与你在财务预算、战略规划和财务监督上相同的时间，你的工作就一定能为企业带来可持续的竞争优势。

给“英雄”以用武之地

美国管理学会主席劳伦斯·艾帕雷讲过一句话：“管理不是管物，而是开发人才。”一个领导者的责任，就是按照下属不同的长处和特点，量才适用，为各类人才提供最能充分施展才能的机会的条件，使人尽其才，才尽其用。任何一个显赫的家庭，任何一个卓越的团体，都不会只是因为有一个优秀的领导者，在他的身后往往有一个优秀的团队在支持他。与其独木难支，不如为下属营造尽可能宽松的发展环境，给“英雄”以用武之地，让他们尽展才华，才更能相得益彰。

那么管理者应该如何尽量给“英雄”以用武之地呢?

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说过：“一名优秀的经理，最重要的一点就是懂得授权和放权。”能否给予员工充分信任，鼓励他们自由发展是衡量优秀经理人的一个重要标准。优秀的经理人乐于并且善于将权力分配给自己的下属，他们需要做的只是为部下提供一个施展才华的舞台。

有一次，李嘉诚在去汕头大学出席学校董事会的路上，接到公司经理打来的电话，说有一笔价值10亿港元的生意需要李嘉诚签字。李嘉诚当时就拒绝签字，并说：“我不签字，你自己看着办吧，能做就做，不能做就算了。”说完就挂断了电话。这个经理当时还以为听错了，再打一通电话确认，经过确认才知道原来没有听错。这种充分授权的胸襟，让所有的员工都对李嘉诚非常钦佩。在他们眼中，没有一家公司会如此信任他的员工。李嘉诚鼓励每个有才能的人充分释放自己的力量，只要你有能力，就不会得不到重用。

李嘉诚非常推崇管理界权威史蒂芬·柯维的一句话：“有效授权也许是唯一且最有力的高杠杆作用行为。”他认为这句话道出管理的精髓，奉为经营“宝典”。于是李嘉诚将公司的业务分为几个区块，交给追随自己多年的人管理。通过这种管理方式，让李嘉诚将更多的时间花在企业发展方向上面，具体的业务让下属去做就可以了。

作为一个优秀的管理者，要学会放权，不能把权力一身独揽，要充分发挥下属的积极性，给英雄以用武之地，不然就会出现只有管理者忙忙碌碌，其他人无所事事的局面。经理人必须明白，授权并不是主管的权力的丧失，而是将整个工作任务进行分担，主管承担的责任仍在，而在授权之后，主管还要随时对工作进行监控和协助，并在工作完成之后对下属的成绩给予评价。通过有效授权，可以有力地促使管理者职能的转变，即由过去单纯的管理，转变为管理与对下属工作方法的引导和服务有机结合上来，从而更有利于激发员工展现其才能和创造力，使质量、效率和员工的责任感得到改进。好的管理者，自己的能力不一定要有多强，只要懂得信任、懂得授权、懂得珍惜，就能团结比自己更强的力量。

据最近对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的却不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”。以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，即该如何进行有效授权？

很多经理人认为，只要我有开放的心态，舍得把手中的权力放出去，就万事大吉了。其实，这只是授权的一个基本条件，要想真正使授权者和被授权者能够“双赢”，使公司能够“大赢”，还必须在整个授权的过程中注重细节，谨慎操作。

实施授权的管理者应该做好心态的自我调适，营造一种鼓励创新、承担责任的气氛，自上而下协调一致，确立事前的绩效评估标准，给予下属制订决策的充分权力，并对下属提供适时的帮助，以激发员工关爱企业、参与企业管理的热情，以期授权取得良好的效果。总结起来要使授权有效，必须注意的要点是：有目的地授权；因事设人，视能力授权；无交叉授权；权责对应地授权；逐级授权；适度授权；充分交流地授权；给予信任；有效控制授权；奖罚分明。

原则一：循序渐进

在决定被授权者的时候，经理人可能面临诸多困难，最常见的一个问题就是由于信息不对称，缺乏对被授权者的全面细致的了解，从而有可能产生用人不当的后果。因此在授权之前，就必须分析被授权者的能力、特长、经验、工作绩效、工作热情和潜力等，随后再根据下属的不同能力和特点，授予其最合适的权限。

针对不同的被授权者可以采取不同的方法。如果是企业内部培养的年轻人才，可以把他放到老板助理的位置上。在适当的情境下，可以适当放权给他。这样做既能锻炼人才，又可以控制风险，等到时机成熟，就可以全面授权。而对于那些空降来的高管，如果对其能力和为人还没有足够的把握，可以采取逐步放权的做法，慢慢建立起授权者和被授权者的信任。

原则二：事前控制

在授权之前，经理人必须确定双方认同的、并用书面形式加以明确的责任、权力和利益关系。你授权给下属多大的责任，也就要相应给他多大的权力和利益，并为其提供相应的人力、物力和智力支持。

另外，经理人要对授权可能带来的不利后果有充分的预测，并设置叫aihuau.com停的底线，并要规定好授权者和被授权者的信息传递机制。古人说“疑人不用，用人不疑”，“疑”的产生主要是因为信息不对称，尽最大可能消除信息不对称，也就是最大限度地消除了怀疑和戒备。授权还必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。同时，授权要将责任和权力一起交给下属，授责不授权、授权不受责或事事插手，出错又推卸责任的做法都是错误的。

原则三：责任主体在管理者

有很多授权失败的管理者把责任一股脑推到被授权者身上，但真正的责任其实正是管理者自己。失败的原因不外乎两个：选人不当和监控不当。既然授权，管理者就应当做好承担结果的准备。例如，有的管理者为了以防万一，会给自己留下一定的时间和资源，以备情况不妙时重新亲自上阵。但采取这种“留一手”的做法，会使被授权者产生不被信任的感觉，影响双方的合作。因此，采取完全放手还是“留一手”的做法，还需要根据实际情况灵活把握。

鼓励“内部跳槽”

近期，一家人力资源网站的调查显示：60%受调查的白领有跳槽的念头，其中“积累经验，跳到更好的地方”和“学习更多东西”居跳槽原因的前两位，分别占调查总人数的42%和40%。当然，想跳槽的白领中，有的为高薪，也有的为职位、发展或环境，这其中不乏企业的精英骨干，抑或潜在的核心员工。如果企业花费大量时间和精力培养起来的大量优秀员工，纷纷选择跳槽，那么对于企业来说，必然是巨大的损失，其实如何留住人才是每个企业的重要任务之一，管理者应当加以重视。我们不妨借鉴一下日本索尼公司的“内部跳槽制”，不仅可以留住人才，还可以把人才放在最合适的地位。

一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例，走进员工餐厅与员工一起就餐、聊天，他多年来一直保持着这个习惯。他忽然发现一个年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭。于是，盛田昭夫就主动坐到这个员工对面，与他攀谈起来。几杯酒下肚，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，我对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为选择进入索尼工作，是我一生最佳的选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是在为科长干活。更可悲的是，我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我、嘲讽我，说我有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我要的索尼？我居然放弃了那份优厚待遇的工作来到这种地方！”

这番话让盛田昭夫十分震惊，于是，一项新的劳动人事制度在索尼诞生了。公司每周出版一次内部小报，刊登各事业部、研究所、生产车间等用人部门的“招聘广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，主动地给他们施展才能的机会。实现这项制度以后，每年有近200人“跳槽”到自己更感兴趣、更能发挥自己特长和创造力的工作岗位上。

一位管理学家说得好：“如果你让别人干得好，就得给他一份恰当的工作”。企业“内部跳槽制”，可以做到“人尽其才”；同时，它可以根据“一人多岗，一专多能”的要求，将员工培养成为复合型人才；人事管理部门又可以从那些“内部跳槽”的信息中发现存在的问题。过去，我们说到跳槽，更多的是指一个人从这个企业跳到另一个企业，思维定式里想到的是这个人对企业缺乏责任感和忠诚度，是背离企业、损害企业利益的一种表现。而内部跳槽制度则是在企业内部建立起一种员工合理流动的新型人事制度。|!---page split---|

该制度有三点好处：①企业主动给员工提供了施展才能的机会，而不是让员工被动地等待岗位的变换，有利于调动员工的工作积极性和发现优秀的人才。②企业与员工之间达成了双向交流，增进了相互的了解，有利于人力资源得到更合理优化的配置。③有利于企业及时发现频频“跳槽”部门上司所出现的问题，便于及时采取措施进行补救。

第三节让员工成功〖*2〗

这个案例给我们的启示是要解放员工，广开言路，员工一旦受到信任与重视，常常会为企业发展提出好建议。当我们给了员工自由和责任去思考和讨论解决问题的方案时，他们一定是非常优秀，甚至是卓越的。他们对问题的认识、了解深度、全面性，往往让我们惊叹。员工的才华是被激发和利用出来的，这需要一种良好的、以赏识为导向的文化和相应的机制。我们要造就鼓励思考，鼓励自主、承担责任的机制和环境。并非没有人才，通常是没有给予人才发挥的机会、空间，没有鼓励人才参与的氛围，很多时候我们不在乎员工有何见解，因为我们先入为主，自以为有很多天才般的好想法，所以，我们只需要下属聆听、执行就可以了。

一个鼓励员工参与，自由地探讨解决问题对策的氛围，一种赏识这种做法的文化，都是员工非常好的成长平台，员工在这样的环境中能够更快成长起来。我们应倡导开放的管理，让员工有十足的自由度，激发他们勇于面对问题，主动寻求创造性的方法解决问题。潜能不断被释放的员工，一定是投入、尽兴、有成就感的员工，这样的员工常常回报组织以惊喜。

日本有家味精公司的老板为了增加味精的销售量，恳请全体员工每人提出一个方案，经采纳者将获得一笔奖金。于是，有人建议增加销售网，有人提议改变包装，还有人提出加强广告宣传的力度，最后老板选取的是一位女工的“高招”——要公司把装味精的瓶口上的小洞的直径放大两倍。这个女工的点子是在家中用餐时无意间想出来的。原来，她一直为想不出任何方案而伤脑筋，有一天在家中喝汤时，顺手拿起桌上的一瓶胡椒粉向汤里倒，却因瓶口上的小洞受潮塞住而倒不出来，她拿起一根牙签清理小洞的胡椒粉渣时，灵光一现，想出了这个绝妙的“高招”。

类似的事情还发生在美国的高露洁牙膏公司。该公司曾经公开向员工征求方案：无论什么人，只要想出使牙膏销路大增的方案，将获得1万美元的奖金。在众多应征函中，最后的得奖者只有短短的两行字：“简单极了，只要把牙膏管口放大50％，这样一来，消费者每天早晚匆忙中挤牙膏时，就会多挤出一半，销路自然大增。”

给员工“蜂蜜”

日本的“经营之神”松下幸之助先生曾给管理者一个忠告：“要像关心客户一样关心你的下属。”他认为管理者真诚关心你的员工，员工就会关心你的顾客。美国奥辛顿工业公司的总裁也曾提出一条“黄金法则”：“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。”“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，关注你的外部客户的同时，不要忘了给内部客户以“蜂蜜”，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。

在现代激烈的市场竞争中，产品和服务是两大关键因素。如今，世界市场经济发展的总趋势，正日益朝着“服务”这一要素倾斜。因为，产品越来越同质化，只有服务才能创造差异化，才能创造更多的附加值，所以，服务才是征服顾客的最有效的手段。服务质量的优劣能决定一个企业在竞争中的成败。有关学者已经指出，以产品为基础的经济，正向以服务为基础的经济转变。那么企业的服务是由谁来提供的？正是你的员工。

企业要做好服务工作，经理人们首先要有这样一个认识：关心你的员工，员工才会关心你的客户。如果缺乏这一基础，企业所做的一切服务工作都不会取得长远的效果。

据笔者了解，一家规模较大的民营零售企业的老总非常重视企业的服务质量，动不动就搞服务月评比、星级服务明星评比等活动。企业老总的意识和初衷是不错的，但是，在执行中，他缺乏最基础的东西，即从不关心员工，该发给员工的基本福利逐年减少直至取消，更过分的是企业竟把一些到期或过期商品发给员工，说是福利，却还要收取一点成本费。员工怨声载道，老总则充耳不闻。在这种基础上，老总亲自抓的服务质量工作，多以运动式的检查评比等办法硬性推动。老总对此的解释是：服务质量的好坏就是靠管理，管理严了，服务就上去了。这种片面的认识和做法显然违背了人性的需求和市场经济条件下提高服务质量的客观规律，结果事倍功半，这家企业时不时仍有大量顾客投诉服务质量，老总则恨铁不成钢地责怪：“管理者没管理好员工，基层员工素质太差”。

在中国企业界，具有这种认识和做法的民企老板不在少数。难道真因为这个原因导致企业服务质量下降吗？本人倒希望这类老板深思，你不关心员工的需求，员工哪有兴趣关心客户的需求？你讨厌员工，员工自会讨厌客户，你认为员工给企业带来了麻烦，不被关心的员工则认为客户给他带来了麻烦。毫无疑问“客户是企业的上帝”，那么“上帝”如何才能满意呢？只有员工真诚的服务才能让客户感到满意。如果员工对企业不满，他的情绪和态度会直接影响客户的满意度，员工轻微的不满会导致他们怠慢客户，因而会影响到企业形象，影响到团队效率。因此要想客户满意，首先，要服务好自己的内部客户——员工。否则，所有的努力可能都是无根之木，是开不了花结不了果的。

船长的成功

通用前总裁杰克·韦尔奇说：“当你是一个员工时，你的成功只与自己有关；当你是一位管理者的时候，你的成功与员工有关。”一个部门或一个企业，都像是一艘行驶在商海上的船，管理者好比是“船长”，其下属好比是“水手”，这艘船能够安然行使，率先抵达，这当然是船长的成功，但更确切地说，是在船长带领下，“水手”们的共同成功。船长成功的前提是船员的成功。

（1）树立人才管理是种长期投资的理念。也就是说，明确人才是公司成败的关键，所以对人才的期望很高，但投资同时也很高。投资不仅仅是资金的投入，还包括工作承诺、长期发展、培训以及创造愉快的工作氛围等。

（2）找出公司独特的价值主张或卖点，再运用有效的人力资源管理来实现卖点。例如，阿里巴巴提供给员工一个追求梦想的“快乐社群”，马云用五样东西来形容阿里巴巴的这个快乐社群：蓝蓝的天——公司里的制度和决策是透明的；踏实的大地——公司的决策是从法律、道德和诚信出发，员工在公司做事情很踏实；绿色的森林——公司创造环境让员工可以不断创新；流动的大海——员工可以跨部门、跨事业部流动；和谐的社区——人与人之间是和谐的，员工们的价值观和做事方-爱华网-法一致，没有太多冲突。

（3）让组织的发展和员工的职业发展规划之间相协调。有不少经理人总是抱怨，员工素质太低或是“指挥一下，动一下”地消极怠工。而员工也发现，企业不能帮助他们实现自己的理想和目标。于是，在管理者与员工之间就产生了紧张、冲突的工作关系。当然，这里面有管理的原因，也有员工本身的原因，但是这个问题要如何解决那就是管理者需要考虑的问题了。

员工的成功是企业成功的一个重要的前提，将团队目标与员工个人的发展目标紧密结合起来，来安排其工作、培训和职业发展，充分体现有计划地造就员工成功的过程，才能让员工更好地为团队的目标服务。显然，造就员工成功的最终受益者是企业。

（4）管理者要创造一个员工成功的环境。管理者的任务并不只是让员工简单地将工作完成就行了，而要为员工创设一个良好的能让员工成功的工作氛围，激发团队中每一成员的聪明才智和工作热情，只有这样团队才会成为一支具有激情与活力的团队，团队的力量才是无穷无尽的。管理者需要让所有员工感到：他的成功和管理者的成功以及团队的成功是紧密相连的。

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