爱华网我是学理工的，没有机会系统的去学习这方面的知识，所以我走了一条捷径：就是通过阅读，借鉴某一个近代人物，去研究他的思想行为做法，来读中国的文化和管理，从中得到启发。这比去读社会学、政治学、人文学，来的更加简单易懂。《英才》：哪一个近代人物值得你借鉴？ 李东生：曾国藩是近代人物，跟我们隔的不是太远，他的思想在现代社会中可以找到很多痕迹，有很多的东西值得我们现代人学习、借鉴。《英才》：在现代产业中，你最欣赏哪些人？TCL有没有标杆型企业？ 李东生：每个企业千变万化，管理方式肯定都不一样。成功的企业都能给你一些借鉴。 早年研究通用较多，中国介绍欧美管理企业的案例最早是从通用引用的。作为现代人，不能以固有的视野看世界，你必须要接受新的东西。 李东生思辨 TCL跨国并购的得与失 TCL所遇到的问题，也是其他中国企业在跨国收购中遇到的问题。 文|本刊记者 胡祥宝 出处|《英才》杂志7月刊 李东生力挺国际化的同时，从2009年春天开始，中国企业家纷纷进入海外市场，跨国大收购滚滚向前。 在北京锡恩管理顾问公司首席顾 问、企业发展战略研究专家姜汝祥看来，“T C L国际化是中国企业国际化最重要的一笔财富。” T C L所遇到的问题，也是其他中国企业在跨国收购中遇到的问题。在如今并购迭起的浪潮中，重新审视T C L跨国收购的得与失，将使中国企业获益匪浅。 在并购汤姆逊之前，T C L还是国产家电和手机的巨头，还在越南跨国并购中，搏杀出盈利的生路，为何在法国却以10多亿元的巨亏告终？ 这是当时李东生苦苦思虑的难题，也是当下企业跨国大并购过程中值得借鉴的地方。 深陷泥沼3年 巨亏后，李东生抛弃之前的人情管理，忍痛“壮士断腕”。 “并购之初，我们对欧洲市场的难度估计不足，准备不充分，无论是资源、资金、人才储备，还是对欧洲当地市场的了解。这使得整合过程比预计长，代价比预期大。并且并购过程中市场发生了巨变，当时错误地判断汤姆逊的投影电视技术遥遥领先，但国际彩电快速过渡升级到LCD（液晶平板）并迅速普及，这让TCL措手不及。” 5年后的李东生在面对《英才》记者旧事重提，对于当年的并购失利，此时的李东生已经练达了许多。 实际上，当时彩电行业几经价格战之后，利润率已处在仅仅2%-4%的困境。而在欧洲，运营、员工等成本却高居不下，这使得其盈利能力极低。 除了产品利润的瓶颈外，一位不愿透露姓名的TCL内部人士也透露，并购后TCL管理团队集中精力于北美扭亏，欧洲业务策略不当才是主因。 当时电视的销售量增长主要在液晶，但TCL却继续大量生产普通的显像管电视机。据市场研究公司GFK的统计，2006年3、4月，平板电视占据欧洲彩电市场销售额的79%，这使得T CL的CRT产品还未上市就不得不开始折价，自然亏损不断。 姜汝祥则认为中国企业国际化最大的阻碍并非业务层面，而是管理模式与团队层面。“管理团队对西方发达国家的消费者了解的还很不够，而这需要很长一段时间，无法速效。产品上优势可以速效，但大多建立在成本与功能上，永远不会获得消费者的尊重，只有建立在消费者尊重基础上的品牌，才是真正的国际化成功。” 对此，李东生也看得很明白：中国企业去海外，管理和技术上的软肋暴露在敌手眼下，只有打造自主品牌，才能在国际化过程中获得长远发展动力。 在巨亏后的3年里，李东生如履薄冰，小心翼翼。2006年11月，T C L在欧洲开始转型:终止原来所有电视销售，进行人员重组，并扩大其在欧洲彩电市场的OEM业务。 与此同时，李东生开始在资金、品牌、管理方面进行大刀阔斧的改革，以求获得重生。他甚至又像十多年前一样，披着一条彩带在商场柜台前亲自向消费者促销。 现实中，现金流是摆在李东生面前的头号难题。为了渡过银行方面到期的短期债务，李东生采取增发新股、发行可转债，甚至通过抵押自己的股份来渡过资本压力。当时，盈利情况不错的TCL国际电工和低压电器也被迫出售。 2007年，李东生将问世26年的TCL品牌首次进行再造：“TCL”的新释义“The Creative Life”(创意感动生活)，替代原来的“TelephoneCommunications Limited（TCl做电话机起家）”。 而在整个扭亏的大布局中，团队打造最为关键。 巨亏后，李东生抛弃之前的人情管理，忍痛“壮士断腕”。昔日最大功臣万明坚被下课，创业元老胡秋生、袁信成、吕忠丽等相继离去，少壮派高管易春雨、杨伟强也先后走人，在国际化业务方面，更是4年换了3任CEO。 “这些许多都是一起打江山的老兄弟，我也觉得很痛苦。”李东生曾在公开场合坦诚，“不能在国际化这种痛苦中转变，就只能黯然退场。” 由于一时找不到合适的继任者，李东生一度身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TCL-汤姆逊董事长等数职。 到2007年，李东生国际化团队逐渐练成。这年10月，曾在飞利浦任职长达28年的梁耀荣，就任TCL集团高级副总裁。在由30多位高管组成的TCL通讯团队中，具有欧美背景的占了60%。而李东生自己也是，“左手曾国藩，右手韦尔奇，中学为体，西学为用。” 早亏比晚亏好 “这就像人长大了要离开家自立一样，起初必然会面临经济紧张。” “与阿尔卡特的合资让T C L获得了GSM专利及阿尔卡特的品牌和海外运营商渠道，跨国并购让TCL通讯挺到了今天，并连续10个季度保持经营性盈利；此外还让TCL彩电摆脱了产业链的最低端。”对于国际化的价值，李东生很欣慰。
在2005年TCL巨亏之时，就有分析师表示，虽然业绩极为糟糕，李东生毕竟迈出了中国企业国际化的实质性步骤，只是当时被各种非议的表象所掩盖。 姜汝祥则认为，TCL国际化探索不能以短期财务标准来衡量。世界上只要超过50年以上的跨国公司，没有一家没有经历过亏损的。“早亏比晚亏好很多。这就像人长大了要离开家自立一样，起初必然会面临经济紧张。” “经营企业是马拉松，不能急功近利，暂时跑在前或跑在后并不重要，关键是你在这个跑的过程当中，底气还有没有，有没有把能力升得更高。”而当时，海尔、联想、华为也纷纷走出国门。 2004年12月8日，联想也宣布用12.5亿元收购IBM的PC业务，震惊全球IT业。“做的好，一步登天；做不好，打入地狱。”当时，整夜未眠的柳传志忧心忡忡。如今，跟曾经的TCL一样，联想也深陷国际化的牢笼。2009年5月21日,联想公布,其2008/2009财年净亏2.26亿美元,成为联想集团近10年来首次全年亏损。 此外，从产业大环境来看，T C L的国际化也是获取生存权的必然之举。 现实中，到2002年末，中国家电业，利润已“像刀片一样薄”，加之专业而强势的零售卖场渠道商的“搜刮”，彩电品牌在国内市场持续萎缩。 在通信市场，李东生曾聘用万明坚，推出宝石手机，2002年获利12亿元，手机板块成为集团的第一支柱。但在众多国产手机和国际巨头的激烈交锋中，没有太多技术含量的TCL手机出现颓势，到2004年其销量和利润以年均50%的速度下滑。 正是在这种家电和通讯面临双重危机的背景下，李东生急速运作国际化的大收购。他希望把规模和成本优势对外输出，一方面实现品牌上的联盟，另一方面切入国外的主流销售渠道，通过远征欧洲，以求走出中国市场苦海。 只是在没有任何经验可以借鉴下，作为首吃“国际化螃蟹”的李东生必然得付出昂贵的“学费”罢了。 正如李东生所说，总体而言，在国际化上TCL收获颇丰。“在困难和挫折中，队伍培养起来了，公司体制和结构逐步得以完善，业务也有了起色。同时也让继续留在这边工作的国外管理团队能够了解、适应、接受中国企业管理的观念，提高管理团队之间的互动配合效率。这是我们今后往前走的一个基础。”
