爱华网因为有这种对待员工的态度，所以每次京瓷举办企业运动会，稻盛都会来参加。
年轻的时候，他擅长柔道和空手道，现在，他更喜欢参加的是像“比谁吃得快”这样的娱乐节目。 他还经常参加各个公司和工厂的员工聚餐，在这样的活动上，他总是像小孩子一样，玩得很开心。 其实，稻盛对管理层的要求比对普通员工的要求更严格。 他认为，在一个企业里，如果员工工作不积极、组织效率不高，关键的原因一定是在领导身上。 作为一个领导，不但要提高自身的修养水平，同时还要发挥影响力，尽量把好的理念和思想传递给下面的员工。 京瓷有一个著名的人生方程式：成功＝思维方式×能力×热情。他认为：在京瓷，一个人无论有多大的能力和热情，也需要有正确的思维方式，那样才能产生好的结果。否则，能力和热情越大，破坏性也越大。 加入京瓷之初，我并不太清楚到底是什么样的理念、思想和哲学支撑着京瓷这样排名世界500强的大公司。 印象最深的只是京瓷每天早上都有晨会。 晨会上，大家一起诵读稻盛和夫创立的、以“敬天爱人”为核心的京瓷哲学。 刚开始参加晨会时，我甚至怀疑，仅靠这样读一读“语录”就行吗？实践不应该是最重要的吗？ 后来习惯了，我才慢慢明白，企业文化、经营理念这些东西的渲染需要潜移默化，虽然理念看起来不如实践那么踏实，但它们对于公司的长远发展是非常重要的。 我还和稻盛一起去过天津和无锡的“盛和塾”（稻盛和夫为了传承自己40年的经营哲学，所设立的企业领导人学院），领略过他的育人之道。 那一次，有100多个“塾生”——都是日本企业家——跟着他一起来到中国。 吃饭的时候，一位企业家向稻盛提了一个问题：我们行业的利润率大概在5％左右，你觉得这个数字是大还是小？ 稻盛沉思了一下，回答道：“对我来说，我从来不会把行业利润率作为标准。数字是别人说的，你需要做的，是尽量把自己的销售额做到最大，把成本压缩到最小。这才是你要考虑的事情。” 与这个回答一样，稻盛做企业，考虑的绝不仅仅是利润率。 京瓷的太阳能事业部就是一个很好的例子。京瓷的太阳能事业部是1975年成立的，在成立之后的好几年里都连续亏损。这种持续得亏损让好几家原先合作的企业都“知难而退”了，只有京瓷坚持到了现在，并且做得很成功。 人们常说：京瓷做什么都能成功。其实，这种成功并不神秘，只是因为京瓷敢于坚持正确的信念，即使在长时间的困境中也从不放弃。 （采访|本刊记者 罗影） 老板：联发科董事长蔡明介 被誉为台湾集成电路设计“教父” 1983年进入联电，担任研发主管 1997年,联发科从联电中分拆 联发科是世界顶尖的IC专业设计公司，位居全球消费性IC片组的领航地位。 蔡明介 给予我100%的信任 口述|扬智科技董事长 孙振耀出处|《英才》杂志6月刊 两年前，一个朋友跟我提到联发科董事长蔡明介这个名字时，我甚至不知道他是谁。因为我1991年就来到大陆发展，当时台湾的半导体行业还没有兴起。 朋友告诉我，他被称为“集成电路设计教父”，在台湾的半导体行业与台积电的张忠谋齐名。当时，蔡明介想找一个职业经理人来打理内地的市场，而我在惠普工作了25年后，从中国区总裁的位置上退休，希望从职业经理人向企业家转型，在策略和资本方面有所突破，做一个有完整经验的管理者。 我们俩的需求之间原本并没有交集。 但蔡明介还是特意从台湾飞来，我们一起吃了顿饭。他衣着朴素，胡子拉渣，有些不修边幅，听说他甚至会穿着拖鞋去公司上班。也许在有些人的眼里，他看上去和农民没什么两样，我却一下子觉得这个人与众不同。 蔡明介不擅言辞，却态度诚恳。他没有长篇累犊地谈他需要的职业经理人要具备哪些特质，而是耐心地听我讲一些关于职业规划的想法。大部分的时间都是我在说，他在听。 在这个过程中，他忽然冒出一个念头：你不做我的员工没关系，让我运用在跨国公司多年的经验，做他的管理顾问。 “顾问”这个职位正是联发科的一个人才特色。在公司内部，他们有形形色色的顾问。为了发展某个尖端科技，联发科会请个技术顾问；为了提拔某个事业部的老总，对候选人做测验、调查，联发科也会请一个顾问。 临走的时候，蔡明介送给我一本他写的书《竞争力的探求》，我也将自己写的十篇文章送给他。结果，他回去后真的认真看了我的文章，并且认真地与我讨论。 几次沟通之后，我决定接受这个职位。它对我的吸引力在于，我也想在IT以外接触另外一个行业，对它们进行比较，因为只有比较了才知道差异，找出自己需要学习和提升的地方。同时，我可以加入到决策小组中，去发现联发科是如何进行战略制定和企业运作的——这正是我想要的一个学习平台。 在我参加了公司内部的一些决策会议后，我更加深刻地感觉到这一点。 老实说，蔡明介是一个强硬的老板，但是当一些员工提出不同的意见，和他进行具有冲突性、排他性又富有建设性的对话时，他总是说，“这个很有意思，你说说看。” 一段时间以后，蔡明介向我建议：“你不是希望在战略与资本方面做些事情吗，那就去做扬智科技的董事长吧。”于是，他辞去了联发科旗下这家上市公司的董事长，让位于我。 之后，他将公司完全放手给我，给予我100%的信任，从来都不来干涉。 在吸引人才方面，蔡明介很有一套办法。他曾经和我说，要和对手竞争，不是用产品，而是要用人才。假设自己需要100个经营人才，选的全是最顶尖级的，而竞争对手只能用剩下的那些人，自然就会将他们打败。 所以，每年台湾最好的三所大学——台大、清华（台湾国立清华大学）、交大（台湾交通大学）半导体专业前20名的毕业生，几乎全部都被联发科弄去了。我和他开玩笑，有时候去开会，别人会介绍，这是台大的第一名，第二名，第三名…… （采访|本刊记者 王颖）
