爱华网默多克好奇心很强，对很多事情感兴趣。他每次来中国，我都会给他找几个行业专家，有时候讲中国的电信系统、有时候讲中国的媒体市场，他总是非常认真地倾听，一坐就是两三个小时。 作为新闻集团的绝对领导者，默多克既要常常飞到全球各地，又要处理大量公司的日常业务，但是他可以做到任何时间任何地点，随时抄起电话就做事，时差都不用倒。对于他那样年纪的人，精力如此之好，真的是很少见。 我到新闻集团两年多，跟他见面近20次。这在大跨国公司里是很少见的。我在微软的时候基本上跟盖茨一年见两次面，在Autodesk跟巴兹一年也不过见四五次。对于高效决策中国要务来说，这种直接沟通的通道非常重要。 （采访|本刊记者 罗影） 老板：美铝公司总裁兼CEO克劳斯·柯菲德 1957年11月6日生于德国不来梅 2005年1月出任西门子全球总裁兼CEO 2007年10月加入美铝 柯菲德 给我的书都夹着一张纸 口述|美铝亚太区兼美铝中国总裁 陈锦亚出处|《英才》杂志6月刊 很多人问我，“你怎么这么拼命？如果你自己搞个PE，早发大财了。”我会笑着说，恐怕我是让克劳斯下了蛊了——他太懂得如何让人为他拼命工作。 这种感觉在我们第一次见面的时候就定下了基调。 那是在2007年底，由于美铝与中铝有合作，公司董事长阿兰贝尔达与 CEO 克劳斯·柯菲德专乘来到北京。 去机场接他们的时候，我心里有些紧张。阿兰贝尔达还好，我们关系不错，之前早就熟悉了。但是克劳斯是在我之后加入美铝的，而且新近上任，我和克劳斯还没有正式见过面。我只知道，他原来在西门子——一家1000多亿美元规模的大公司——担任CEO时，做得相当成功。 首先是阿兰贝尔达走下飞机，克劳斯随后。克劳斯个子很高，有一米九。一见到我，克劳斯就叫道：“嗨，锦亚。”我当时愣住了，没有想到他会知道我的名字，便问他：“克劳斯，你从哪里知道我的名字？”他笑了：“为什么我不能知道你的名字呢？” 有了这样的开场，大家就随便多了。 克劳斯给我的感觉很舒服、非常有亲和力。我认为，凡是成功的人，在对人上都有他们的独到之处。凶也好、和气也好，总有一种对人的凝聚力，能够一下子把人拉到他身边来。机场见面就是一个最好的例子。 在与中铝合作购买力拓股份的那段时间，克劳斯在13个月中来了中国15次。每一次来，除了睡觉以外，我每天大概有六七个小时的时间和他在一起。 我曾经自诩精力过人，可以一天只睡两个小时，第二天上班的质量基本不会打折扣。但是，如果连续三天如此，第四天我必须补觉。但克劳斯给我感觉是：他可以把我打败。 为此我专门统计过克劳斯的作息时间。有一次，从纽约来北京的途中，克劳斯曾经在德国停留了一个半小时，然后飞到伦敦，再从伦敦飞北京。在飞机上，克劳斯只有半个小时的瞌睡时间，其他时间都在和投资人谈判，或者接受记者采访。 飞机到达北京是早上七点半，下飞机之后，克劳斯还是一直和人谈事，包括会见中铝、国投、银行等企业领导和官员。在这个过程中，别人根本看不出他有一丝倦意。当时，中铝总经理肖亚庆问他：“克劳斯，一点儿都看不出你累啊。” 克劳斯说，“现在还没有感觉，因为和好朋友在一起，我就会兴奋地感 觉不到累。”一直到晚上七点半，我送他去机场的路上，他才终于支撑不住，显出疲态。 有人说，拿破仑之所以能够成为拿破仑，是因为他精力过人。我说，克劳斯之所以能够成为克劳斯，也是因为他精力过人。 有一点，是我从克劳斯那里学来的。那不是美铝的传统，而是克劳斯的专利。 克劳斯每次见我，都会给我带来一些书，让我分享，而且书里面都夹着一张纸，上面写着他的读书感想。我以前看到好书，一般只是在几个好朋友中传阅。后来我发现，克劳斯这个送书给下属的办法非常聪明。 首先，这种方法可以让下属知道你最近在想什么、在做什么。书和读书感想可以构架两人之间的沟通渠道，理顺价值体系。而且，看完同一本书，两个人 还可以相互讨论。我会和克劳斯说，这些问题我不是这么理解的。尽管有时候和我讨论之后，克劳斯还是会按照原来的思路去做，但沟通仍是必须的。 现在我也开始这么做，经常将自己看过的并颇以为然的书送人。 我很少服人，但是我服克劳斯。为什么？第一，他确实有本事，第二，他肯学。一个好的领导如果不肯学，再怎么聪明也走不远。 我觉得，作为外资公司的中国区管理者，我们要和我们的老板保持一种互进关系，而不是一味地强调：学他一辈子都学不完。我肯定有自己的东西是他要学习的，所以他才会尊重我。一味接受并不是最好的融合办法。 作为一个中国人，我有很多东西肯定是他们不懂或不会的，我就必须要把这些内容变成他们可以理解的思想的一部分。尽管文化不是一两天就能学会的，但是学习的过程就是我们改变他们的过程。 中国文化甚是博大精深。而作为一个德国人，克劳斯肯学习这些。 最初，克劳斯和我讨论过中国的《孙子兵法》和德国人克劳什维茨著的《战争论》。谈完以后，他觉得《孙子兵法》里面很多内容都是《战争论》没有的，后来在各种谈判中，他就会把“不战而屈人之兵”等等都用上。 到了这个境界，好学的克劳斯还要往深一步走。 有一次别人和他讲起《道德经》，他觉得“道可道、非常道”很不能理解，他想知道为什么这些对中国人来说那么重要。于是，我在简单地说出我的理解之后，买了《道德经》英文版给他。回到美国，还不到一周时间，克劳斯就一天一个电话问我，哪句哪句是什么意思。 领导你的领导，这是一门大学问。很多时候，跨国公司之所以在中国做不好，是因为我们把自己放在一个只能听、不能说的位置。其实不然，我们应该在听懂的基础上把自己的想法、判断告诉他们。 总结我和克劳斯之间的关系，不过是些工作关系。我从没有想到过要请克劳斯到我家做客，我相信克劳斯也没有这样的想法。 但是我可以这么说：我想象不出还有比我俩现在的工作关系更好的工作关系。我可以随时给他打电话，告诉他美铝在中国的现状与我们的一些做法。我也完全 不用顾虑在他面前说错话。在两个人独处的时候，我可以看着他的眼睛和他争论。 （采访｜本刊记者 陈培婵）
老板：京瓷株式会社董事长稻盛和夫 1932年生于日本鹿儿岛 1959年创立京都陶瓷株式会社，即现在京瓷株式会社 以独自开发的精密陶瓷技术为基础，发展成为电子元件，信息通信设备系统，光学仪器等综合性的大型高新技术企业。 稻盛和夫 小错要立刻纠正 口述|京瓷株式会社首席代表 山田正晴出处|《英才》杂志6月刊 到京瓷工作之前，我一直从事金融行业。 日本的金融行业在全球并不算领先，制造业却是世界一流的。因此，我很想多了解一些日本制造业内的情况，看看到底有什么独特的经营管理理念，能把日本制造业发展得这么好。 于是，6年前，我加入京瓷株式会社，来到了京瓷北京代表处，开始了我的京瓷生涯。 加入京瓷之前，我就知道稻盛和夫的名字，也看过三四本介绍他的书。 稻盛和夫是日本商业界著名的四大“经营之圣”之一，也是现在唯一健在的“经营之圣”。 不过，刚刚加入京瓷的我，在当时并没有面对面接触过稻盛，对他的了解也就那么一点点。 来到北京代表处不久，我就有了见到稻盛的机会。那次是他来北京视察，我去首都机场接他。 第一次见面时，我的心情有点儿紧张，他毕竟是一个被奉为“圣人”的人啊。不过一见面，我就发现，自己的紧张是多余的，稻盛对人非常和气，脸上始终带着亲切的笑容。 稻盛一年大概来中国1-2次，来华的日程中一般都要安排去视察京瓷在中国的工厂。 在那次视察工厂的过程中，我一直陪在他身后，听他问工人很多问题，有的是普通的个人生活问题，有的则是生产技术问题。虽然当时大多数的技术问题我并不很懂，不过从他和工人们的问答中，我能听出他问的问题都非常专业。 而且，据我当时的观察，他从来不会随便看看、随口一问，他对设备和流水线的观察非常仔细，之后会有针对性地问问题。 有一次，稻盛在一个工厂视察时，发现工人更衣室里的空调坏了。当时天气很热，稻盛立刻转头对随行的人说，要马上派人把空调修好，“工人如果没有好的休息环境，就没办法好好得工作。” 他经常强调的一点是：不论多小的错误，哪怕只是工厂地上的垃圾没人捡，也要立刻纠正过来。不然长期积累下来，微小的错误也会产生非常不利的影响。 能够在一生中创办两家世界500强企业，没有这种严格的工作态度是做不到的。 不过，另一方面，稻盛对待员工是很和蔼亲切的。他只是无法接受不认真的工作态度，对员工并不苛刻。如果员工的确努力了，即使成绩不好，他也会热心地鼓励他们。
