爱华网2008年9月，雷曼兄弟的破产和随之而来的金融危机，使一切都突然发生了变化，其速度之快令大多数企业措手不及。甚至在2008年秋天，大多数公司仍计划按照目标增长率增加工资和兑现2008年早些时候签署的业务承诺和合同。 全球经济衰退的严重性意味着人才管理已不再像以往那样是CEO议事日程的最优先项目。生存、成本控制和规模合理化的重要性迅速提高，但要达到这些目标仍需要有效的人才管理、以确保获得切合企业目标的人才规模、形式和技能基础。随着大量具备可转移性技能和能力的人为了薪酬，寻求其他就业机会，使用互联网和关系网寻找家乡以外的工作，劳动力正日益全球化。 此外，各种功能部门持续全球化，如供应链管理、市场营销、项目管理和服务中心共享等，要求企业从全球的角度规划、挖掘和管理劳动力。 如今公司可以从世界各地获得劳动力，而不依靠传统的外籍员工来开展海外业务。经济危机事实上加速了这一需求。 人才管理新趋势 我们在这里可以观察到两个新趋势。 首先，人才管理的重点已经脱离泛泛的、公司范围的人才评价，转向那些能最大限度地增加收入机会或保护现有的客户关系的关键人才和关键角色。我们看到人员的战略部署正在从萧条市场转移到新贸易机会仍然不断出现的国家。同时，裁员、冻薪以及奖金限制正发出信号，标志着人才开始从成熟经济体涌向具有更优惠的所得税待遇的新兴国家。据猎头公司报告，在中东和东盟（东南亚国家联盟）各国投简历寻求机会的人已经翻了一番。 其次，公司正经历着外派员工流动性方面的新挑战。有些国家，特别是美国和法国，已经修改了签证条例，以限制出于工作目的进入或留居本国的人员数量。一些中东国家已批准新法例，以确保该国国民不会因结构调整而失去工作。关键技能短缺，特别是工程师和项目经理稀缺的情况依然存在，尽管招聘可能不是目前的优先事项，一旦企业需要着手满足经济复苏后的需求时，这些问题将很快重新出现。毕竟，很多此类合同早已存在。 美世接到越来越多的需求，希望能帮助他们确定关键职业人才的来源，并就如何鼓励这些人才从一国转移到另一国提出建议。例如，一个跨国运输集团在德国、阿尔及利亚、阿根廷等多个国家需要经验丰富的工程师。虽然中国拥有90余万执业工程师，但只有10％可以胜任如今跨国公司的工作。分析表明斯洛伐克、罗马尼亚、黎巴嫩、埃及和巴西是关键职业人才的强大来源。 作为其对2010年和2011年的经济复苏的准备，越来越多的组织将需要进行这样的战略性劳动力规划。 我们到底会在哪里先看到复苏的迹象，以及复苏后的人才需求呢？我们预测会是在卡塔尔、阿布扎比、沙特阿拉伯等现金充裕的中东国家、中国、一些东盟国家以及巴西（预测将成为“下一个中东”）。我们也感觉到在这些国家经营的企业对全球化并不太感兴趣，他们在其业务扩展并超出各自的国内市场的同时，更在意的是区域化。 跨国公司如何应对? 由于经济衰退，许多公司都借这个机会从根本检讨现行的外派员工政策，不只是从成本的角度，而是从更广泛、全面的角度。这从整体全球性劳动力策略开始——基本的业务假设（需要什么资源）；什么人才可用或需要何种人才（谁）；在什么地点（哪里）；什么要素需要组合起来以实现这一目标（如何）。 要成功促使国际流动的发生，企业需要具备： ○ 跨国、跨地区、跨文化、可转移性强的通用能力和技能组合 ○ 可部署于各个业务部门运作的良好人才流动渠道 ○ 鼓励和促进关键人才流动的雇员建议 ○ 确保从工作中获得的技术和能力得到有效利用、在后续工作中得到进一步发展的程序 ○ 确保全球性流动可带来积极职业影响和回报的职业生涯规划 ○ 重视全球流动性的企业文化 ○ 商业上合理的流动性成本 流动性划分使企业对商业需要人员流动的原因、经营策略如何获得外籍员工支持以及谁应该成为流动劳动力的一员获得了更深入的了解。 一般来说，流动性划分可提供对以下事情的分析： ○ 目前的外派员工人群（基于公司战略，帮助预测未来的人群可能是什么样子） ○ 关键人才管理问题 ○ 成功任命的措施 ○ 总回报，确保与流动性优先事项以及促进适当行为保持一致 ○ 有效管理不同的全球流动人才库所需的管理方法和流程 这些分析有助于将外派关键人才的流失率降到最低。 传统划分 传统上，公司以工作时间划分其外派员工人群，目的是确保利益和程序与持续时间相符。然而近年来，由于其独特的潜在问题，公司已开始划分“全球游牧部落”(Global Nomads)。四个经典的划分方式的定义见图表1。 然而，国际企业现在质疑这种做法是否适用于管理以下领域所面临的未来流动性挑战： ○ 满足日益增加的外派员工群体的需求，其接受工作时可能有完全不同的（个人和职业）目标 ○ 确保公司有限的资源得到最有效地配置，也就是说，资源配置给能为公司带来最大回报的工作 ○ 确保有效的人力规划和人才管理 ○ 管理不断增长的外派员工群体中日益增加的流失率（通常超过45％）因此，企业正寻找一个更加切合实际、灵活的基础以适应要求快速变化的流动性。 根据业务需要的划分
显然，当考虑全球流动性的原因时，划分的最重要标准应该是商业因素。工作的时间仍然重要，但只是一个与制订政策有关的次要考量，与企业战略无关。 越来越多的公司正把战略规划和战术展开作为构建市场划分框架的一部分。这使对未来的规划成为可能，制定奖励措施和程序以鼓励那些有助于实现商业目标的行为。一般来说，一种工作背后的典型商业因素可以分为四类，详见下表。市场划分不是静态不变的，每当职业生涯有了进展或工作的商业目的发生了变化时，一些人会从一个部门转移到另一个部门。 ○ 战略需求：公司需要一个经验丰富、成熟老练的执行官到一个国家去处理一项具体的战略工作（例如，打造和维持一个新市场的存在、建立一个工厂、解决重大问题，或创建一个经销网络）。 ○ 技能需求：公司需要具有特定技能的人在所在国进行的某项具体活动（例如安装机器、培训当地雇员，或落实、管理某项在建项目）。 ○ 关键人才的培养：公司拥有一批数量相对较少、展露头脚的人才和“具备快速发展潜力的人才”，他们需要国际经验来发展、测试和证明自己的能力。另外，可能有些有能力的人无法在他们本国获得的某领域的技能发展或经验。 ○ 员工的发展和机会性的调动：公司允许员工在互惠互利的基础上或纯粹因个人原因发生变化（例如，结婚与生活方式）而变动工作。 按照这一架构划分当前外派员工群体，将帮助解答这一群体如何与企业战略相关。这个简单的举动可以帮助找出潜在的问题——例如，如果预期增加对关键人才的培养，公司有多少潜在的候选人员？这一增加该如何实现？谁将为此提供资金？谁是这些候选人？给他们什么样的薪酬？如何留住他们？ 这种方法将颠覆外派员工政策。它改变了公司对每个员工都千篇一律的做法。对于“志愿者”、占大多数的“业务性全球流动者”、数量极少的战略性重要人物，公司给他们的待遇/补助为什么要一样呢？在一个案例中，原有的4000多名外籍员工很快被分解为40余名“战略流动者”、2500多名“全球流动者”、750名“发展型流动者”以及250多名“志愿者”。根据外籍员工各自的待遇进行划分的方法节省了将近2500万美元！ 关于作者：Jim Matthewman，美世合伙人、资深人力资本咨询顾问
