爱华网既懂政府又懂市场，同时满怀创业激情的张玉良能否复制？这显然不是一个容易回答的问题。 当企业发展到一定规模，任何经营者都必须考虑自己与企业的关系。而除了睡觉时间几乎全都围着企业转的张玉良，似乎还没有考虑这一问题。因为对于记者一再追问的未来理想生活状态的样子，张玉良只这样简单描述：“工作是生活的一部分，未来也期盼工作之余能有自己的业余生活”。 这将是留给绿地未来的另一待解谜题。 张玉良:绿地模式可以复制 张玉良说：“不管我，让绿地按照公司法运作，这就是最大的支持” 《上海国资》记者 孙玉敏 2010年6月2日下午，在联系了近两个月后，忙碌的张玉良终于坐在了《上海国资》面前。 张玉良用四个看不懂形容外界对绿地的印象。“绿地是非上市公司，有些数据不公开，外界可能有些看不懂。绿地资本不多，但稳健快速发展，外界可能有些看不懂。绿地18年来没有出事，没有大的波折，外界可能有些看不懂。还有人对绿地文化是否可持续有疑问，觉得看不懂。” 张玉良认为，绿地18年来快速而又稳健的发展，主要得益于绿地的团队、产业、机制和文化好。他认为只要具备混合所有制、班子想做事、政府要放手等几个条件，绿地模式是可以复制的。 绿地成功动力源
《上海国资》:在多数人的印象中，绿地发展很快，又很低调。 张玉良:绿地18年来能够快速稳健地发展。得益于以下几条。 一是团队好。绿地发展至今，我个人付出了努力，但更重要的是团队努力，尤其是团队的工作氛围，团队整体利益的一致。 国有企业领导之间往往容易闹矛盾。绿地团队很简单，能做成事的就是好高管。曾经在绿地做过高管，后来又被自然淘汰的很多。比如我一个大学同学，正处级干部，1995年被挖来当副总，2004年被淘汰了。不是退休，也不是年龄问题，他跟我一样大就是干不下去，大家都不认同，就被淘汰了。还有几个副总也是如此。即使原来级别较高，在绿地做不好也会被淘汰。这在国企是难以想象的。绿地的团队是唯发展、唯实践、唯能力讲话，没有斗争，只有共同发展。现在一大批能干的成长起来了，都是年轻人，都很能干，有内部成长的，也有从外面进来的。绿地整个团队班子13人，都是这么上去的。当然也经过了程序，经过了董事会、股东会，但这样的组合不是上面给配的，是市场给配的，是在市场帮助下在实践中锻炼成长的有机结合。 二是产业好。一个企业能否做大，决定于其所处的产业。有多大的产业，就有多大的企业；有多大的市场，就有多大的企业。我国处于后工业化、城市化的发展阶段，这几年房地产市场大发展，城市建设大发展，就有绿地的大发展。 产业的选择很重要。开始时，绿地也乱七八糟做了一大堆。三五年以后，我们清楚了，主业是房地产，到今天主业还是房地产。现在这几年，大力发展商业物业，办公、商业、综合体，还有超高层。这些产品经过不断调整，形成了现在房地产主业的产业定位，非常明确。主业中相关产业也要发展，以增强主业的竞争能力。现在，酒店管理、商业管理、运行管理，建筑施工等，绿地都有自己做。 另外，我们现在已把能源作为支柱产业，这是从3年前开始培育的第二支柱产业。 三是机制好。绿地目前是混合所有制。党的十七大就提出要混合所有制。我们这个混合所有制包括职工持股会。目前有700多职工参加，持股46%。当然，有些国企也是混合所有制，或者国有相对控股，或者国有绝对控股，有的也包括职工持股。 为什么说绿地的机制好？ 这个机制好在形成了利益共同体，增强了市场竞争力。绿地这样的企业，如果像传统国企那样管理，投的所有项目都要报批，能行吗？肯定不行。等报批完，项目早跑了。哪里有那么多机会等着你去报批？ 还有，绿地的决策者跟利益是一致的。你是股东、董事，如果决策失误，自己的利益就会受损，所以不会随便随意决策。 四是文化好。绿地坚持“营造美好生活”的企业宗旨、“做政府想做的事，做百姓和市场需要做的事”及“和谐绿地、共建共享”的发展理念。还有两个永不（“永不满足，永不止步”），五种精神等，我们有一整套企业文化理念。对员工，我们尽可能政治上鼓励、经济上支持、生活上关心，给予成长平台等，坚持用“愿景激励员工”。这套企业文化将企业利益与员工利益紧密结合。 战略环境下的机会主义者 《上海国资》:你刚才讲了绿地的四个好，其实这些其他企业似乎也能做到。是不是有一种绿地模式存在？如果要总结，你认为是什么？ 张玉良:“做政府想做的事情，做市场需要的事情”，这就是绿地的模式。有人说我们是红色资本家。我认为这是一种企业发展战略。 “做政府想做的事情”，是说你要顺着政府的导向发展。这有几层含义。第一，每个地区都有发展战略，符合这一战略，就有发展机会；第二，中国政府是一个强大的行政机构，就像一台机器。做这个机器想做的事情，就容易做成功。这是聪明的做法。 《上海国资》:做政府想做的事情，度如何把握？ 张玉良:看做的事情能赚钱不，能赚钱你就上。能赚钱就是市场需要的事情，或者说,能让你赚合理的、适当的收益。赚的偏少我也不干，适当的我就要,偏高当然更好。 我现在去各地发展，为什么那么多省长、市长、书记都欢迎？因为我做的事情就是他们想做的。有人说房地产行业是最腐败的行业，有个记者问我怎么看。我说，你说的事情可能存在，但在绿地不存在。如果我要靠送钱去做的话，我们这些人大概都送进监狱去了。我要做的是对当地整体利益有好处的事情。我认为，这个整体利益也是人民的利益。在中国现行体制下，我们也成就了地方领导能做成事，因为做成功，他可能也有更好的政治前途。现在都是按政绩观提拔干部嘛。并且，对他个人来讲，做成了成就了他人生的辉煌。这个事情是跟人民群众的利益是捆在一起的，地方人民的利益又跟中央的要求是捆在一起的。我们用这种共赢、共需的思路作为工作的切入点。 现在政府要求做保障房。我们就把保障房做成全国一流的。我们开发的上海江桥社区,节能、环保、低碳。上海市领导去看了多次,非常满意。 另外，做企业不能只吊在一棵树上。大房地产企业不能只做住宅。还有,盈利率和发展速度要紧跟市场,而并非个人喜好。要有顺势而为、逆市奋进的理念。要像日本著名企业家说的那样，下雨打伞。在什么战略环境下做什么动作，做战略环境下的机会主义者。 产业决不是一元化，是相关多元、适度多元，加上产业现金流匹配、中短长匹配，这是一种战略取向。比如，绿地做房地产，也做能源，房地产不好的时候可能能源好，能源不好的时候可能房地产好。这样就可以平衡企业的现金流配比，增强企业发展的稳定性。在房地产行业，也是中长期与短期结合。酒店、办公等是中长期，住宅是短期。中短长搭配，现金流配比，盈利水平，产业规模都可以调整。再加上产业链之间的稳定性结合，这就是战略。 企业没有战略是不行的，一定要有一个大方向。同时，因为经济环境是不断变化的，你还要按形势和环境去调整。
