爱华网 2002年7月的一天，公司的一纸调令让时为3M中国职业健康及环境安全产品部业务拓展主管的杨彤雀跃不已——作为3M中国第二批被选入六西格玛部门的黑带人员，杨彤将接受为期两年的管理培训。
“从1993-2002年，我在3M中国工作的9年里，销售、市场分析、一线人员管理，虽然有不同的侧重，但总的来说还是在同一个部门里发展。”加入六西格玛部门，让杨彤有了一个更好的平台，可以接触更新的东西，尽管当时的她并不知道六西格玛到底是怎么回事。
从一名超级销售员到业务拓展主管，再到六西格玛黑带，此时的杨彤在3M已经实现了两次质的飞跃。
1991年，同济大学机械工程系毕业的杨彤顺利地被分配到一家国有大型设计院工作。按理说，这个工作与杨彤所学的专业门当户对，算是学有所用。但是在画了一年多的图纸以后，这个充满理想的女孩毅然放弃了端稳的铁饭碗，为自己找了一个更有挑战性的工作——进入3M做销售。
与很多人不同，从国企转到外企，杨彤并没有那段痛苦的适应期。“估计还是因为我的性格关系，刚开始就挺适应的。”
尽管适应，但起步阶段的困难并不是没有。
1993年，杨彤刚进3M中国，上海办事处并没有一个同
事跟她从事相同的产品销售。“我记得主管就给我一大摞的英文资料，说自己研究研究吧，这个我也不太懂，你要有问题，北京有个同事也做这个产品，比你早进公司两年，她是专家，你问她更好。”
杨彤清楚地记得，那会儿办公桌上的电话是只能拨上海市内，要把电话打到北京去请教问题，并不是件容易且方便的事。没有了依赖，自学成为杨彤职业生涯的起点。
“当时是天不怕地不怕地砸了铁饭碗来到3M，来了之后更多的则是需要通过努力来证明自己。”
还没来得及把资料全部吃透，杨彤就不得不出去拜访客户了。“我当时销售的第一个产品是3M免保养防尘口罩”。
让杨彤记忆犹新的是，当时市面上的纱布口罩，最多一块钱一个，还可以反复的清洗使用，一个工人一个月平均发一两个纱布口罩。而3M的免保养防尘口罩当时一个就要十几块钱，还是一次性的，不能清洗，最多三四天就不能用了。
那时候大众对职业健康产品的认知与接受水平成为了杨彤开拓市场的一大阻碍。
“我拜访的第一家客户是做玻璃制品的。”当时，杨彤只知道找粉尘多的地方。“大老远跑去说了好长时间，客户可能觉得我介绍得非常辛苦，有些感动，就买了一点。”
经过了最初的几次磨练后，杨彤慢慢学会了怎么去定位目标客户、开拓经销商渠道。比如，“根据客户的行业及需求细分市场，寻找目标客户。”在公司的培训指导之外，这些经验的积累大都是通过杨彤自己实践体会出来的，“职业能力及市场的敏锐度是在一线获得的，而不是从书本上看来的，我觉得这样学来的知识才会非常牢固，才会融入血液。”
让杨彤觉得幸运的是从1997年开始，3M中国更加注重本地化人才梯队的培养。无论是生产或是销售，都从一线的人员开始培养，“公司让你有机会显示你自己的能力，给你授权，让你锻炼，并且允许你犯错误，允许你有失败，然后从中提拔公司认为有潜质的人。”
1997年，杨彤也成为被培养的一份子，任命为市场主管，其业务重点也从一线销售上升到管理。
短暂的喜悦之后，杨彤开始问自己如何才能做一个好领导？那时的她对如何做好管理还是一头雾水。
“我记得当时公司的人力资源部门有一套非常好的培训教材，其中有一段是专门给面临从一线到管理部门转变的员工准备的”。片子的主人公和杨彤一样，有初时的兴奋和成就感、责任心，但当冷静下来后，他也一样在思索。此时，片中的旁白开始引导大家的思路，就如何提高领导力以及应该注意的问题开始一一讲解。
“我印象最深的是《超级销售员》的案例。”因为从一线提拔上来的同事大多都是销售员出身，自然而然地会觉得自己在前线很有经验，在带团队里的新人时，常常会觉得他这事搞不定、那事搞不定，不如自己亲自出马替他做。
“一开始，我也会想这样做，但实际上什么都帮新人做了，是最不利于他的职业成长的。我们应该更多地允许他们犯错误，在错误之后进行归纳总结，并分享我们的过往经验。”
公司的管理课程帮助杨彤顺利度过了最开始的职位转变，也为杨彤胜任新岗位打下了一个良好基础。
团队的充分沟通和凝聚力，大家之间的相互信任及合作，是杨彤身为初级管理者的成功之处。“我以前带过的团队，大家在一起工作的时候都比较开心，即使现在有些同事已经不在3M中国，或是不做我的下属，但我们依旧保持着很好的联系”。
而能做到这样的根本在于杨彤严于律己，自己做好表率，“这点虽然很基本，但却非常重要，如果你要求别人，你自己都做不到，那就比较难有说服力了。”
九年的一线工作经验和领导能力被锻炼出来后，杨彤又开始接受了新的挑战——六西格玛黑带训练。
上世纪80年代由摩托罗拉公司提出的六西格玛是一套有效的管理工具，能帮助公司优化流程，并通过一系列的工具分析流程当中有哪些缺陷，也通过工具去改变这些缺陷，让流程更完善更有效率。
有一次杨彤负责某一工厂的流程管理项目。“这个工厂主要生产投影仪，向全球的子公司供货。而投影仪出口的流程时间太长，库存又太多。”一方面库存占用了一部分流动资金，另一方面，这里作为全球生产基地，常常因为船期的原因、生产的安排和二线供应商的零配件供货能力等原因，订单从接收到发货的整个供货期非常长，杨彤要解决的就是优化整个供应链流程。
但是，她并非生产线上的专业人员，不了解库存管理，也不是非常了解进出口的流程和生产的控制管理，“我只有和这些具有专业知识背景的同事合作，大家用六西格玛工具去分析问题，找到流程缺陷，然后去优化流程、解决问题。”
这其中相当大的考验便是领导力的问题。
作为黑带，杨彤并不是行政职务上这些团队伙伴的领导，但是她需要靠自己的项目管理能力、沟通能力和影响力，成为团队的核心人物，以便按时达到项目的最终目标。
除了领导力的锻炼，六西格玛的训练也让杨彤对整个公司的系统和流程更加清晰，对各个职能部门的相互配合有了更充分的了解与信任。
“我觉得六西格玛的这些工具，能够让你在解决问题方面更具有逻辑性，有更好的思考和解决问题的能力，同时还能让你在设定目标的时候，有更宽阔的视野去看问题，而不是只看到眼前能够看到的。”
在完成黑带训练之后的三年，由于本身业务成绩的突出，杨彤正式被提升为3M标识及交通安全事业部总经理。
“职位更高，就更需要有战略性的思考，包括整个团队的框架远景、资源的合理利用，要看得更多、更远一点，给整个团队比较明确的发展方向，而不能仅停留在日常具体的业务操作层面。”
中国市场的巨大，让杨彤在制订战略规划时，不仅要和公司大的发展方向保持一致，还要更多的听取本地市场的
客户声音，考虑地域化的市场发展特色。“没有人能教我们怎么做，我们就结合自己的经验与市场情况，充分的信任和授权，发挥团队的力量，也要更好地与各个支持性部门的同事一起合作。各团队成员与业务成长的战略目标保持一致，有良好的理解、沟通和配合，才会有卓越的执行力。”
