爱华网张玉良和他的“绿地模式”，为上海国资开创了一条新的道路 一个月前，绿地集团刚刚把总部搬到黄浦江畔。 董事长张玉良在自己的办公室眺望,可以将世博园尽收眼里。窗下,黄埔江水奔腾不息,在几公里外向东北拐了几个弯，汇入长江并最终流向东海。 18年前，张玉良以2000万国有资本起家创办绿地，到2009年，绿地集团总营收740亿元，在中国的地产企业中排名第二。张玉良进而提出要在2012年将绿地集团带入世界500强。 在外界印象里，张玉良富有激情、思路清晰、愿景明确,富于企业家精神。有人评价说，张玉良是上海国企圈里，仅有的不靠上海本地政府资源，就能向全国四处扩张的人。“上海政府喜欢他，其他地方政府也喜欢他”。 张玉良凭的是什么？ 《上海国资》长达两个多月的采访，解开了绿地“神话”：那就是张玉良能够一手坐拥政府资源，一手拥抱市场力量。用绿地集团自己的说法，就是“国有体制，市场机制”。
“国有体制，市场机制”，这是一个看似奇怪的组合，却是绿地的成功基因之一。绿地如何在僵硬的国有体制里，生发出灵活的市场机制？ 答案有很多，张玉良归结出一条是“混血”。 难怪人们总是提出疑问，绿地到底是个什么样的公司，民资还是国资？什么都不是，是个混合所有制企业。 有人总结绿地这一模式，说它是新时代的“胡雪岩”。因为在张玉良眼里，绿地背靠的是一种“透明的、逻辑圆满的政商关系”。绿地所从事的事业，是“政府想做的，市场需要的”。 张玉认为,“只要具备混合所有制体制、班子想做事和政府放手三个条件，红顶绿地的模式是可以复制的。” 但是，《上海国资》记者采访下来，感觉绿地“神话”仍然说不清楚。跟万科、保利等其他地产公司比起来，绿地集团的核心竞争力到底是什么？良好的政府资源？地产、能源、金融的产业组合？稳定的公司治理结构？每一个单项都缺乏足够的解释力。 从这个角度上看，与其说绿地是一家彻底市场化的公司，毋宁说是上海新国资的代表。张玉良也不是终点，是国资市场化中的一个过渡性人物。但在当前这个时代，有他存在的土壤。 在央企里，也涌现出这样的竞争性的新国资公司，比如招商局集团、中粮集团等等。这些央企为什么具有“国有体制，市场机制”？成功基因也许在于建立并完善了现代企业制度，依托良好的公司治理结构——与市场更近，与政府更远。 上海市场化基因源远流长，但改革开放以来，一直没有完全意义上的“企业家”，也缺少真正的市场化企业。现在，经过国资改革“长跑”，在上海国资群落里，也有十数家企业进入全国行业前“三甲”或已具备冲击前“三甲”的实力。 张玉良和他的“绿地模式”，为上海国资开创了一条新的道路。
