爱华网中移动全面扩张的战略布局不会随人事变动和“跨界”摩擦而改变，还可能变得更加封闭。
本刊记者 张静 6月1日的一则消息迅速引发业界的关注。中移动于5月31日在集团公司总部召开干部大会，王建宙任中移动通信集团公司党组书记、董事长；李跃任中移动通信集团公司总经理。各大媒体纷纷用“换帅”这样的词语来描述这一事件，业内人士则多数表示这一切在意料之中，无论是移动内部员工还是业内专家都对记者表示这是企业发展的正常规律。 人们也许还难以忘记王建宙在各种论坛上富有激情的演说。不可否认，王建宙在任的这6年里，中移动缔造了神话般的业绩，成为移动用户规模全球第一的运营商。 然而，在创造神话的过程中，中移动也遭遇了一些波折，手机涉黄、强行关闭SP通道、3G终端合作的缓慢等都给中移动带来了负面的影响，而在其业务扩张的过程中又与其他行业摩擦频发。 面对这种复杂的形势，中移动的新领导集团能否开创出崭新的局面？ 李跃的一跃 在电信行业里，李跃绝对称得上是一名资深专家。他毕业于天津大学，拥有工商管理硕士学位及香港理工大学工商管理博士学位；曾任天津市邮电管理局副局长，天津移动通信公司总经理；迄今已拥有超过34年电信行业经验。 而他更为人熟知的是在中移动的两大贡献：首先，在他的带领下，中移动历经十年打造了一张在全球规模最大、质量最高的移动通信网络。其次，他的专著《集中管理：电信企业管理创新之路》堪称中移动管理创新经验的系统总结。事实上，李跃改变了中移动的网络管理体系，在其主导下,中移动从2000年开始了集中化的业务网络和集中化的支撑网络建设：从过去更多以省公司决策执行的分散化经营，发展到目前集团和省公司两级进行重点资源配置集中的管理。 今年以来，长期分管后端网络建设的李跃跃居前台，分管法律事务部、市场经营部、数据部以及卓望公司，进一步熟悉了整个公司的运营，为其全面管理打下基础。根据媒体的印象，李跃在业内外口碑甚好，热情坦诚，举止具有现代企业管理者风范，因此在中移动内部省级老总的“公推”中名列前茅。 如果要解读李跃的主导风格，可以从其“集中管理”思想切入。他提出，高效率、低成本运营成为当前中移动的迫切任务，而“集中管理”通过实现运营设施集中化、运营程序标准化和运营支持信息化，可使中移动应对诸多挑战。 李跃的“集中管理论”来源于对现实环境和电信企业自身规律的理解。 对于外部环境，他认为当今时代的电信市场已在5个方面发生了革命性的变化，而这些变化正成为中移动的变革背景和最大挑战。首先，电信企业间的竞争加剧，电信市场成为买方市场；第二，技术进步一方面使新业务层出不穷，一方面又直接引发电信业市场结构和管制政策发生变革，降低了市场进入壁垒；第三，电信业的政府管制政策发生了重大变革，积极引进民间资本，鼓励企业充分竞争，打破了垄断格局；第四，电信业进入低价格时代；第五，新市场不断得到开辟，日益与国际市场接轨。 对于内部环境，李跃认为，在传统上，电信企业一直按照具体职能组织生产，缺乏贯穿电信企业的标准化业务流程体系，使得流程、业务和系统难以扩展，成本居高不下、新产品推出缓慢。而传统的单一固网生产管理模式根深蒂固，业务网络庞杂、区域性网络分离、运营管理得不到端到端的自动化支持。这种传统组织模式导致了电信企业无法实现规模经济效益。 为了适应新的环境，李跃主张高效率、低成本的集中管理，并在其论述中反复出现这样的字眼：低成本、大规模、大生产、流水线，规模经济，俨然是一场内部范围内的“工业革命”。如果说这种集中管理的“革命”在过去为中移动取得了瞩目的成就，那么面对今天的复杂局面，以李跃为核心的新领导集团能否实现中移动的一次跃迁？事实上，眼下还有三大挑战横在李跃和中移动面前。
李跃面临的挑战 发展TD是中移动的首要挑战，这一点目前已经成为业内共识，而且恐怕是中移动最大的压力来源。“TD是重中之重，虽然没有具体的考量目标，但在3G用户上，至少要三分天下有其一。同时还要推进TD国际化，向LTE进化，但这不是中移动自己能够完成的，需要有关部门协同推进。”一位不愿透露姓名的中移动内部人士对记者表示。 应该说，中移动为TD的主流化作出了很大努力。在巴塞罗那的世界移动通信大会上，王建宙大力呼吁4G时代的标准融合，力图摆脱TD标准的孤立局面。在中移动不懈的努力下，全球电信组织终于将在今年10月确立4G标准，中移动倡导的TD-LTE有望成为最终的4G标准。 但是相比其他的3G制式产业链，起步较晚的TD产业还说不上一帆风顺。在终端方面，中移动先后推出了TD上网本、上网卡、定制手机、电子书等令人眼花缭乱的产品，但目前的市场反响并不如预期那般热烈。同时，中移动与苹果的合作也没有实质进展。 扶植TD产业，给了中移动打造和掌控全新产业链的机会。但即使没有TD产业的建设重任，按照自己对内外部环境的理解，中移动仍然会向3G全产业链扩张，在终端、操作系统、新媒体、商店平台、电子商务、电子支付、社区、游戏等领域全面开花。然而，近期无论是在与腾讯竞争的飞信领域，还是在手机支付及三网融合领域，中移动都遭遇了一些问题，从而引发眼下的第二个挑战：“跨界之困”。 “中移动不要成为管道提供者。”这正是王建宙最忧心的事情。2005年王建宙上任之时，移动语音市场逐渐呈现饱和态势，而数据增值业务则发展迅速。王建宙不失时机提出从“移动通信专家”向“移动信息专家”转型的路线，并且实现年均20%的高速增长。 但在一些业内人士看来，至少在3G业务层面上，中移动涉及的业务过于杂乱，不得要领。结果是陷入与对手同质化竞争的红海，分散了资源，失去了3G业务的靶心。 不久前有消息称，中移动暂停2009年主推的手机支付业务方式RF-SIM，而银联主导的13.56MHz的NFC手机支付方式则胜出。与银联竞争的失败，可能会导致中移动无法成为主导手机支付的企业，与浦发银行的合作前景和空间也会相对暗淡，并给中移动的勃勃野心泼上了冷水。 “中移动需要清醒的认识到在‘跨界’业务发展中，与其他行业的关键企业平等合作才能取得成功。”中研博峰咨询总监薛新告诉记者，“从中电信的IPTV到中移动的RF-SIM手机支付业务，这些案例都告诉我们，‘跨界’发展业务，资本并不能决定产业的主动权，所以只有与‘跨界’行业的关键企业合作才可能真正有效推进业务的发展。当前阶段，中移动在手机支付业务和三网融合业务的关键企业已经明确，就是中国银联和广电集团，如何与这些关键企业在利益分配上达成一致，是当前中移动‘跨界’业务发展中最需要解决的问题。” 第三个挑战来自于同业的竞争者。从有关部门和中移动财报公布的数据来看，中移动和其他运营商的差距正在缩小，财务增长也出现放缓迹象。 据今年4月份中国3G用户数统计，截至4月底的中国三大运营商中，移动3G用户为840.3万户，联通3G用户为550万，中国电信3G用户为605万，三者之间差距不大，其中联通和中移动的3G用户增长量还出现了下滑。 事实上，早在2009年，中移动的财报表现已经让观察家意识到拐点的到来——2009年8月20日，中移动公布了2009年上半年业绩，其中，中移动二季度净利润仅为280.99亿元，比去年同期下降了8.8%。这是1999年以来中移动首次出现净利润下降。当日，中移动首席财务官（CFO）薛涛海在香港举行的公司业绩发布会上表示，中移动无法在长期内保持现在的利润率。在2009年最后一个月，中移动新增移动用户的市场份额首次下降到50%以内。 从开放到封闭？ “战略创新、管理创新、模式创新，将是李跃和中移动跨越移动互联网时的三道坎。”互联网专家姜奇平认为。但今后中移动面对这三道坎也许会采取更保守的态度和行动。 在采访中，无论是中移动内部人士还是业内资深专家，都认为中移动在业务上全面开花的战略不会改变。“中移动的外部环境和内部环境没有发生变化，应该不会调整既定战略，但在技术路径和方法上可能会有所调整。在互联网上的全面布局是因为单个产品可能不具有优势，但可以先卡位然后发挥协同效果。”受访的中移动内部人士表示。 Frost & Sullivan 首席咨询顾问王煜全认为，“中移动在业务上全面开花的战略不会改变，这与是否运营TD无关。对于目前全面扩张所引发的问题，外界看得很清楚，但中移动自己很可能不这么认为。这或许与其KPI管理制度有关，在压力下总能完成任务，从而形成‘全能’的自我认识。” 在延续全面扩张战略的同时，中移动的定位轨迹也将悄然变化，从基础支撑走向整合分发，甚至进一步走向内容创造。 “我们是分发者，我们是掌控者，我们是价值创造者。”2010年第三届易观移动互联网年会上，中移动数据基地李辉谈到手机视频业务时这样表示。据李辉介绍，从2004年开始运作的中移动视频运营中心立足上海，辐射全国的新媒体产业圈，跟国内所有正版内容都有很密切的合作。他们希望把这个平台打造成业内最大的无线视频平台，覆盖所有3G终端。 “我们运营商做的事情就是整个内容的聚合平台和分发平台，希望各个领域的合作伙伴，产业的龙头企业，进行相关的合作，把视频的内容聚合汇总到我们平台上，通过我们的业务平台进行分发和发布。”李辉表示。 “中移动的定位是整合分发企业，不应该直接做内容创造者。”受访的中移动内部人士支持这一定位，“但整合分发意味着要改变原来企业的商业模式和生存方式，因此会遭到一些抵触。”他对目前的一些“跨界”摩擦提出了另一个角度的解释。 然而，王煜全并不看好这一定位。“中移动应该专注于平台和支撑，整合分发的定位不现实。单一业务还可以做分发，但如果面临上千种业务，又怎样分发给不同的用户？在用户导向上，中移动存在先天局限。” 他进一步指出，“中移动的开放时代将结束，将从开放平台走向封闭平台。移动梦网将以自有业务来支撑，并不提供分成。李跃的上任会强化这种封闭趋势，在他担任副总时，即支持调整自有业务的支撑系统。” 早在2006年，中移动和凤凰卫视结成战略联盟，共同开发、推广和分销移动内容、产品、服务和新媒体应用时，就被业界视为封闭式的产业合作战略的体现。据业内人士解释，在封闭式产业合作战略下，运营商将主宰业务、终端和基础技术的发展方向，内容供应商和终端供应商都必须充分尊重运营商制定的游戏规则和业务发展策略。3G牌照发放前，移动梦网与MTV和美国职业篮球联盟（NBA）的合作，则被瑞士信贷第一波士顿驻香港的电信分析师Edison Lee看作是运营商意欲主导内容管理的一个信号。 “我们不会关上大门，我们不会说，只有移动梦网可以上，其他的通道都掐断，我们不让你们进来，我们没有这个想法。”对王建宙的这番话人们也许还记忆犹新，而不到一年前，以“开放共赢”为口号的中移动Mobile Market（MM）闪亮登场，更是让大大小小合作伙伴燃起进军“梦工厂”的激情。 那么，为什么要从开放走向封闭？ 据业内人士解释，开放式产业合作战略下，运营商只能被动接受上游终端供应商和内容供应商提供的产品，而这些供应商同样可以向其他竞争对手伸出橄榄枝，这就导致运营商缺少差异化的资本，不得不沦陷到价格竞争中。 同时，对内容的控制力不足也给运营商带来另一种风险。2009年11月，因手机涉黄事件，中移动宣布从当月30日起，对所有WAP类业务合作伙伴暂停计费，全面清理。据当时媒体的估算，此次停止与所有WAP网站的计费，相当于中移动每天损失1000万元人民币以上收入。但比财务损失更严峻的是，中移动因此承受了上上下下巨大的非商业压力，包括企业社会责任失职的指责。 无论是出于对“管道化”的恐惧，还是对自身能力的自信，或是对商业和非商业风险的规避，中移动都已经在越来越深地介入内容创造，并有着越来越封闭的可能。 “中移动如果将模式创新的重点放在互联网增值业务的商业模型设计上，容易因小失大；相反，提供创新平台和工具，鼓励合作伙伴展开多样化的增值业务创新，以分成方式合作，有利于促进产业繁荣。”对于这种封闭化的倾向，姜奇平坚持开放路线才能代表运营商的未来方向。 集中管理2.0 李跃曾在一次讲话中表示：“中移动当前的优势主要是三方面:第一是网络优势；第二是集中化的优势；第三是构建价值链的优势。”但目前看来，这些优势有着微妙的变化。 “似是而非。”王煜全尖锐地指出，他认为目前中移动的3G网络还算不上最优，集中化管理会形成与个性化时代需求的矛盾，意味着丧失创造力，而对内容的深度介入也会让价值链趋于封闭。 姜奇平认为，“移动互联网目前的价值链尚不清晰，急功近利导致增值业务热而基础业务冷。中移动可以扬长避短，主动辟出支撑层业务，积极发育这种业态，从中找到自己稳定可靠的业务源泉；要总结与银联竞争的教训，利用产业融合机会进一步加大进入交叉性信息业的力度；同时，积极主动与应用支撑层业务（如腾讯等）建立分工协作关系，这是推动增值业务繁荣的关键；在此基础上，寻求建立与增值业务合作的商业生态系统。”
对于集中管理，姜奇平建议“李跃将集中管理升级到2.0版，发展为‘集中管理、多元服务’”。他认为，在一个分散化的时代，集中管理仍然是有价值的，但在云计算时代，集中管理是统分结合双层管理中的集中管理，与分散管理是互为表里的，而不是工业化那种排斥分散的大一统式的集中管理。因此，云计算时代与移动互联网增值业务相适应的管理，应是基础平台集中统一而增值业务多元分散相结合的管理。 “中移动新领导集团的最大挑战是能否认清现实。”王煜全表示。对于这个创造了诸多神话的企业来说，能否跨越自身，关键还在于审时度势，找准自己的战略定位。
