爱华网中国银行湖北省分行营业部总经理 周早林 银行业的发展与社会经济的变迁是同步的。20世纪以来，随着社会经济的快速发展，银行业的竞争日益加剧，表现在客户方面，他们不但希望银行提供高品质的金融产品，同时还希望金融机构提供更加高效、便捷的服务。随着银行业务规模的不断扩大和金融产品种类的日益增多，银行业的风险也面临着前所未有的挑战。
以客户为中心、以市场为导向设计业务流程，再根据业务流程塑造银行的组织体系和管理流程，银行的组织结构和各种资源完全围绕业务流程来展开，即流程化管理和标准化管理。“流程银行”对我国本土银行业的经营体制和在管理方法上的改进可以说是前无古人。 “部门银行”之弊 在我国，伴随着市场经济的不断发展和对外开放的不断深入，银行业发展所面临的问题是当年西方社会所不可比拟的。 我国的传统银行体系，脱胎于计划经济下的行政体制，缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，长期受“部门银行”的影响。部门银行以既定的组织架构为前提条件，以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务。这导致银行的经营成本高，效率低下。 国内商业银行自成立以来，一直采取总行和分行分级管理模式和各级职能部门管理模式，即：总行和省级分行作为管理中心；二级分行及以下分支机构负责具体经营，成为主要的利润中心；流程依组织而定，在每一层级都设置了相关的职能部门，各负其责。横向上看，业务流程被分割在不同的部门，一笔业务需要经过同级机构的多个环节；纵向上看，根据授权，许多业务需要层层上报，层层审核。总体来看，业务流程复杂交错，环节过多，链条太长，效率较低。这种模式难以适应激烈竞争的市场需求，既影响了客户满意度和市场份额，又影响了银行体制和机制运行的效率。 首先，以包括前中后台的分支机构为利润中心和考核对象的情况下，前中后台难以做到严格分离，责任也难以明晰，外控和内控容易被人为弱化。 其次，银行的产品线或业务线被分割成无数的“小而全”的利润中心，并未独立核算，也难以独立核算，银行内部转移价格难以确定；单个产品或业务的成本和收益更难以精细计算。 其三，这种情况下，无法按产品和业务的成本收益进行考核，更无法建设科学的风险定价能力。 其四，在考核体系不科学、风险管理手段落后的情况下，各级机构必然注重短期效应，粗放经营，重视量的扩张，轻视质的发展，结果就是专业化程度较低，资产结构单一，创新业务发展缓慢低效。 与部门银行体制相配套的管理方式的弊端体现在： （一）多头管理、环节过多、业务流程路径过长。一项业务要经过若干部门和若干环节的处理，从市场端口到最后处理完毕所需时间很长，因而为开展业务而耗费的人力、财力、物力等资源较大。 （二）业务流程是因机构设人，因人设事而形成的，即“业务流程为组织而定”。面对客户的服务需求，银行的工作流程是处于割裂的状态，不可能提供“一站式”服务。对于市场细分中形成的黄金客户、优质客户，还是一般客户，均采用相同的业务操作流程，不能按需对待。 （三）内部资源配置效率低。业务流程由各业务部门自行设定，一个部门一个流程，致使各业务流程之间缺乏协调与衔接，甚至出现冲突。各部门各为其主(上级主管部门)，各自达标，从而加剧人、财、物的无效耗费。以“客户为中心”的服务目标，在传统管理模式下是不可能实现的。 目前国内银行的经营管理体制虽然已经或正在按现代公司治理机制进行改革完善，但传统的 “部门银行”的运行痕迹仍然客观存在。“部门银行”遵循传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割。同时，庞大的分支行系统、大量的职能重合，以及部门之间由于资源或权力占有的协调不畅，都会形成过高的交易费用和经营成本。 引入“流程银行”概念，推行流程再造，建立面向市场、以客户为导向的银行组织结构体系，成为国内商业银行的一个重要选择。其着眼点是使原本分割于不同部门的流程，按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本、降低风险。 近年来，虽然银行管理体制机制改革在我国得到了商业银行的极大响应，但是新形势下的银行体系建设还处于探索阶段。我国商业银行在其自身发展中仍面临着一些突出的问题。 同质化竞争严重。银行业发展的一般规律表明，随着市场的深化和竞争的加剧，产品服务在银行竞争中的地位日益弱化，而内部的经营管理流程成为银行竞争优势的主要因素。外资银行的核心优势是基于功能完善的业务流程和依据此流程而实现的服务高度差异化的能力、定价能力、风险控制能力、成本优化能力和内部运作效率。而这些潜在竞争力正是目前国内银行最明显的“短板”，也是与外资银行最大的差距。因此只有通过流程再造才能使国内商业银行逐步建立现代银行经营管理体制，提升整体竞争能力。 风险加剧。银行业的开放和竞争的加剧，将促使国内银行面临比过去更为复杂的风险控制环境，包括信用风险、市场风险、操作风险以及各种组合化的风险都将对现行的风险管理能力及其组织体制构成极大的威胁。“部门银行”模式的形成与我国计划经济体制有关，在向市场经济体制转轨过程中，其在组织架构、业务流程、风险控制、员工激励等方面的劣势就显现出来。目前国内商业银行面临资本约束、利率市场化、金融脱媒、客户需求变化以及市场开放下的激烈竞争等金融环境剧变，这些变化将影响国内商业银行的发展方向，而传统的经营管理模式已不能承载和化解这些变化。因此，建设扁平化、集中化、专业化的组织模式，辅之以高效的信息管理平台，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，有效地改变国内商业银行风险管理的制度不足，在制度层面上基本解决银行风险控制的问题。 无论是面对国内的还是国际的经济环境及竞争压力，国内商业银行必须寻找改革的道路以提高管理效率及加强风险管控能力。向麦当劳一样流程化和标准化管理，作为服务业中更高层次的金融业或许是一条最优化的道路选择。 从各自为政到“流程银行” 过去，三峡分行在经营管理及业务实施上处于“分灶吃饭、各自为政”，占用了大量的人力、物力。从“以客户为中心”出发，“管理职能上收，经营职能下放”，以实现“控制风险，降低成本”。有学者对“流程银行”进行了勾勒，明示了“流程银行”业务集中化思路。这种集中不是简单的权力上收，而是要围绕市场和客户作出的一系列提升业务效率的调整。
