爱华网 金融危机之前，烟台万华的发展“不是一般的快”，效益也“不是一般的好”，但是管理却比较粗放，丁建生认为，开源要和节流并进，企业的精细化管理也必须提到重要位置。
为此，烟台万华加大了其在信息化方面的投入，甚至花费数千万从SAP引进了一套企业基础资源一体化管理平台，从企业运营的所有关键环节，改善管理，严格控制各项生产成本和费用支出。“信息技术正好可以解决一个企业发展的极限问题，一个企业能做到一个亿，还是1000个亿，某种意义上就涉及到管控范围和管控能力的问题。”四次重大转折MDI的未来增长点，已经从欧美转移到了新兴国家，而未来全球MDI的竞争，将集中在中国市场。
面对金融危机的冲击、国际竞争对手的“围追堵截”，丁建生不以为然，“烟台万华一直都是在压力下成长的。从某种程度上说，万华的30年，就是不断被逼出来的。”烟台万华的发展经历了四次重大转折。
第一个转折是1987年对新技术的全面开发。在那个时候，竞争对手不仅不会出让技术，连旧设备也不让落入到新进入者的手中。艰难甚至屈辱的引入技术的经历让丁建生意识到，自主创新是化工企业生存的基因所在。
1998年的股份制改造，是烟台万华的第二个转折。在垄断行业，纯粹的国有企业缺乏创新压力和动力。烟台万华在没有实现股份制改造前，一方面旧的僵化体制束缚了科技人员的积极性，另一方面薪酬待遇低无法吸收顶级学术带头人，技术创新步履维艰。股份制改造后，烟台万华被压抑的活力才得以迸发。
烟台万华的第三个转折，就是让这家公司开始被大家熟知的反倾销案。
丁建生怕竞争就不会有竞争力《英才》：你怎么看你的竞争对手？丁建生：竞争才能进步，如果你怕竞争，那你永远不会有市场竞争力，所以真正的企业一定是在市场竞争当中，尤其是跟世界一流的高手交手过程中发
展壮大的。《英才》：和竞争对手相比，烟台万华的核心优势体现在哪里？丁建生：我们的系统创新涵盖了从实验室研发、产品中试、工程化、再到推向市场的全国性创新；在中国，我们的成本是行业中最低的。另外，我们对本土市场理解、把握、培育以及掌控的能力
都比同行有优势。《英才》：目前烟台万华在国际市场上的份额有多大？丁建生：我们在中国市场占有率是第一。大约不止三分之一，我们出口大约占总产量的20%—25%之间，可以说我们挤进了第一梯队。2002年，美国IT泡沫破灭之后，股市大跌，“9.11”雪上加霜，欧美经济不景
气，于是将MDI大量地倾销到中国市场。“2002年我们差点就生存不下去，为了争取生存空间，我们就利用反倾销这个手段，申请了立案调查。虽然后来我们撤诉了，但他们也不敢大张旗鼓的倾销了。”这次反倾销也让丁建生认识到，在此番烟台万华全球化的过程中，一定要注意进入竞争对手成熟市场的节奏，“你不能太不顾行业的潜规则，自杀性的竞争不好。一旦被人家打出来了，你就再没有机会了。”
烟台万华的第四个转折，就是如今从国内走向国外，从跟随者努力向领导者的过渡。“包括对未来新市场的培育方面，包括标准的制定方面，都是我们烟台万华牵头的，比如MDI在建筑节能方面的应用，秸秆板等等，都是我们主动倡导、培育的东西。”丁建生说。
有分析认为，MDI的未来增长点，已经从欧美转移到了新兴国家，而未来全球MDI的竞争，将集中在中国市场。和国际巨头比起来，从总体规模上看，烟台万华还是航空母舰旁边的小木船。
“在真正成为国际化大公司的过程中，烟台万华要走的路还很长。”烟台万华董事、常务副总裁寇光武认为，随着哥本哈根气候会议的召开，低碳经济将成为全球的发展趋势。而烟台万华生产的MDI产品，将会成为节能减排的首选，未来发展空间巨大。
一位不愿透露姓名的分析师在接受《英才》记者采访时表示：预计未来5年，中国和全球市场的MDI需求复合增速将分别达13.5%和6.5%。同时，未来3年内，虽然全球MDI供需将趋于平衡，但由于金融危机让很多国外巨头的项目延缓了，全球MDI重要新增产能将只有烟台万华宁波二期的30万吨项目，行业产能富余程度将逐步下降。
市公司“保驾护航”。
打通产业链以后，原材料成本将大大降低，同时下游新产品的开发，也将增强烟台万华MDI产能的自我消化能力。但是，烟台万华的主要产品除了聚合MDI就是纯MDI，卖来卖去就这两种产品，过于大众化、单一化的风险让“差异化”发展产品的口号应运而生。
“我们通过双核新技术开发的新产品属于国际领先水平，如今ADI中式装置都开始推向市场了。同时，M D I平行产品、新工业园30万吨的FDI也将投入建设。吃着碗里的，盯着盆里的，看着锅里的，酝酿着地里长的，这样你的企业才能做到可持续发展。”丁建生说这是他做企业的风格。
金融危机之前，烟台万华的发展“不是一般的快”，效益也“不是一般的好”，但是管理却比较粗放，丁建生认为，开源要和节流并进，企业的精细化管理也必须提到重要位置。
为此，烟台万华加大了其在信息化方面的投入，甚至花费数千万从SAP引进了一套企业基础资源一体化管理平台，从企业运营的所有关键环节，改善管理，严格控制各项生产成本和费用支出。“信息技术正好可以解决一个企业发展的极限问题，一个企业能做到一个亿，还是1000个亿，某种意义上就涉及到管控范围和管控能力的问题。”四次重大转折MDI的未来增长点，已经从欧美转移到了新兴国家，而未来全球MDI的竞争，将集中在中国市场。
面对金融危机的冲击、国际竞争对手的“围追堵截”，丁建生不以为然，“烟台万华一直都是在压力下成长的。从某种程度上说，万华的30年，就是不断被逼出来的。”烟台万华的发展经历了四次重大转折。
第一个转折是1987年对新技术的全面开发。在那个时候，竞争对手不仅不会出让技术，连旧设备也不让落入到新进入者的手中。艰难甚至屈辱的引入技术的经历让丁建生意识到，自主创新是化工企业生存的基因所在。
1998年的股份制改造，是烟台万华的第二个转折。在垄断行业，纯粹的国有企业缺乏创新压力和动力。烟台万华在没有实现股份制改造前，一方面旧的僵化体制束缚了科技人员的积极性，另一方面薪酬待遇低无法吸收顶级学术带头人，技术创新步履维艰。股份制改造后，烟台万华被压抑的活力才得以迸发。
烟台万华的第三个转折，就是让这家公司开始被大家熟知的反倾销案。
丁建生怕竞争就不会有竞争力《英才》：你怎么看你的竞争对手？丁建生：竞争才能进步，如果你怕竞争，那你永远不会有市场竞争力，所以真正的企业一定是在市场竞争当中，尤其是跟世界一流的高手交手过程中发
展壮大的。《英才》：和竞争对手相比，烟台万华的核心优势体现在哪里？丁建生：我们的系统创新涵盖了从实验室研发、产品中试、工程化、再到推向市场的全国性创新；在中国，我们的成本是行业中最低的。另外，我们对本土市场理解、把握、培育以及掌控的能力
都比同行有优势。《英才》：目前烟台万华在国际市场上的份额有多大？丁建生：我们在中国市场占有率是第一。大约不止三分之一，我们出口大约占总产量的20%—25%之间，可以说我们挤进了第一梯队。2002年，美国IT泡沫破灭之后，股市大跌，“9.11”雪上加霜，欧美经济不景
气，于是将MDI大量地倾销到中国市场。“2002年我们差点就生存不下去，为了争取生存空间，我们就利用反倾销这个手段，申请了立案调查。虽然后来我们撤诉了，但他们也不敢大张旗鼓的倾销了。”这次反倾销也让丁建生认识到，在此番烟台万华全球化的过程中，一定要注意进入竞争对手成熟市场的节奏，“你不能太不顾行业的潜规则，自杀性的竞争不好。一旦被人家打出来了，你就再没有机会了。”
烟台万华的第四个转折，就是如今从国内走向国外，从跟随者努力向领导者的过渡。“包括对未来新市场的培育方面，包括标准的制定方面，都是我们烟台万华牵头的，比如MDI在建筑节能方面的应用，秸秆板等等，都是我们主动倡导、培育的东西。”丁建生说。
有分析认为，MDI的未来增长点，已经从欧美转移到了新兴国家，而未来全球MDI的竞争，将集中在中国市场。和国际巨头比起来，从总体规模上看，烟台万华还是航空母舰旁边的小木船。
“在真正成为国际化大公司的过程中，烟台万华要走的路还很长。”烟台万华董事、常务副总裁寇光武认为，随着哥本哈根气候会议的召开，低碳经济将成为全球的发展趋势。而烟台万华生产的MDI产品，将会成为节能减排的首选，未来发展空间巨大。
一位不愿透露姓名的分析师在接受《英才》记者采访时表示：预计未来5年，中国和全球市场的MDI需求复合增速将分别达13.5%和6.5%。同时，未来3年内，虽然全球MDI供需将趋于平衡，但由于金融危机让很多国外巨头的项目延缓了，全球MDI重要新增产能将只有烟台万华宁波二期的30万吨项目，行业产能富余程度将逐步下降。
