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汪力成不只一次对媒体说要在“50岁退休”。现在，这位华立集团董事局主席刚好50岁，但他却忙的没办法退休。两个月前，他在自己的办公室里，边吃盒饭边接受《英才》记者的采访；2009年12月初的寒风中，他风尘仆仆赶来北京参加了好几场与民营企业相关的会议，并见缝插针地接受采访。
从当年的国有电表厂转变为今天纯粹的民营企业，汪力成带领华立完整地经历了改革开放后中国企业发展的所有阶段。
20世纪80年代，大多数国有企业还带有浓厚的计划经济色彩，所有的订单依赖一年两次的订货会。那时的华立带头冲破体制，在全国各地设立销售处，把产品给客户送上门，很快发展成为行业老大。
90年代，多元化风行。最多时华立投资了12个产业，参股、控股了23家企业，一时间成为风头无双的多元化典型。
1995年后，华立又开始果断瘦身，将主业逐渐从市场容量不大的仪表业转向潜力无限的医药行业，其成功转型又成为无数民营企业学习的样本。
回首往事，汪力成自豪地说：“30年来发生了很多事，幸运的是，华立的每一步，都没有与时代的变化脱离太远。”
听起来，汪力成的运气似乎不错，每一次都正好“踩到点”。其实，稍微了解华立历史的人都知道，在从多元化道路上转身的时候，它也曾面临生死关头。
代价
“人可以犯错，但不能犯承担不起的错误。”
30年的改革开放过程中，中国的市场机会非常多，大部分企业在这个过程中都成为了机会主义者，“逮着什么做什么”，没有长期战略思维，华立也不例外，“曾有一个朋友告诉我矿泉水能赚钱，我们就马上引进生产线，结果很快亏了几千万。”汪力成回忆道。
盲目投资导致的损失让华立的资金链越崩越紧。1995年，这根链条到了崩溃的边缘。现在想起当时的情景，汪力成还有些后怕：“十几个产业、二十几家公司，一天到晚跟我要钱，放眼望去，全都是亏损的报告，银行也开始催债。”
所幸，汪力成果断做出“瘦身”决定。1995年下半年开始，华立集团陆续关停了旗下19家企业，只留下4家公司，并把主要精力放在老本行——电表制造上。
两年后，华立成为电表行业无可争议的老大。不过，这头衔并不足以支撑华立的长期发展：“全中国的电表生意哪怕都由华立做，一年也不过三五十亿的销售额。”因此，汪力成要寻找一个“能够替代电表业的、适合华立未来长期发展的新产业”。
当时，华立管理层的意见分为两派，一派主张做I T，一派主张做医药，谁也没办法说服谁。汪力成自己心里也没底，于是决定“两个都搞，但每个投资不超过2亿”。“我算了一下，如果损失2亿，受伤的华立晃一晃还能站着，再多就不行了。人可以犯错，但不能犯承担不起的错误。”
从多元化到专业化，“试错”是一个必经的途径。华立试错的代价不小，从1996—2005年，十年间，华立在多元化方面的损失总计大约五六亿。不过，在汪力成看来，这笔学费是必须要交的：“企业跟人一样，一个刚毕业的年轻人，也许有很多人告诉他，这个不能做，那个能做，但他是不会听的，一定要碰一鼻子灰之后，才能真正明白该怎么做。”
转型
“对于主业，我绝对不允许别人来主导。”
IT和医药双头并进的局面持续了四五年。其间，华立在IT业做过一次非常著名的收购：收购飞利浦CDMA核心技术部门。因为这次收购，2002年，汪力成被《财富》杂志中文版评为8位“中国商人”的第一位，排在张瑞敏、鲁冠球等人前面。
在这样的光环下，要保持清醒并不那么容易。但汪力成却是一个很实际的人。到2005年底一盘点，汪力成发现医药的销售额已经做到38个亿，而IT只有3.7亿，他立刻做出决定：将医药作为主业，逐步退出IT行业。
除了销售额上的差异外，汪力成还总结了华立最终选择医药作为主业的其他几个原因：首先，“要进入一个新行业，不能在最热的时候”。华立在2000年左右进入医药行业，正是整个行业形势最差的时候，成本低；其次，当时医药行业的集中度很差，这也是外行进入的好机会，“如果一个行业里前5家已经把80%的市场占掉，你要向他们挑战，成本就太高了”；再次，中国的人均医药消费占GDP不到5%，而在美国，这个比例大约是17%，因此“我们的空间还很大”；最后，汪力成认为中国人有“养生”的传统，一旦富起来，会比老外更重视在健康方面的投入。但华立不是新兴企业，之前的多元化不可能在一夜之间全部撤出，因此，汪力成把华立目前的发展阶段定义为过渡期：“多元化投资、一业为主”。“非主业并不是说一定要退出，而是只做股东，不花费太多精力和资源。而对于主业，我绝对不允许别人来主导。”
民营企业的转型主要有两种：一是在自己原先的主业上不断升级；二是转换到另一个行业。华立的转型属于第二种，在这个过程中，汪力成始终小心翼翼：“转型时，首先要保证原来的老主业稳定，继续提供现金流支持。而新主业，要很谨慎地一步步加大力度，一直到你觉得很有把握了，才能算真正的转型成功。”在这种思路的主导下，直到2006年初，华立才宣布，其主业由仪表变为医药。
回归
“中国国情决定了劳动力密集的制造业还是我们最擅长的一块，丢掉太可惜了。”
汪力成曾被媒体称为“洗壳高手”，1999年借壳ST川仪（000607.SZ，现已更名为“华立药业”）、2000年借壳ST恒泰（600097.SH，即后来的“华立科技”，现已更名为“开创国际”）、2002年入主昆明制药（600422.SH）、2005年收购武汉健民(600976. S H )??都是非常漂亮的资本案例。在2007年的“中国资本市场控制榜”上，汪力成被评为控制上市公司数量最多的人，旗下A股上市公司共有四家。
不过，最近两年，汪力成似乎开始“回归”。2008年5月，华立科技被作为一个净壳卖掉，换取了上海远洋渔业（600728. S H）14.8%的股权；8月，华立药业将旗下子公司华立九州的股权全部转让给中国医药(600056.SH)；每年为华立带来数千万利润的华泰化工也被溢价卖给韩国公司，投资回报率高达3.3倍；而房地产行业，华立早在三年前行业发展最红火的时候就退出了。
汪力成希望华立集团未来成为一个Industry Capital（产业投资公司）：“国外很多知名品牌的背后都有一家Industry Capital投资。我们也希望投资具体的实业，我们有耐心跟着它慢慢成长，也许5年、10年，甚至更长时间。”在汪力成看来，华立最核心的竞争力是一种“制造业精神”：踏实、严谨、有毅力。
虽然目前中国的制造业投资回报慢、利润率低，很多企业都不愿意做，但汪力成认为，制造业是中国企业的立足之本：“现在浙江很多民营企业家都不搞企业了，都去变现、搞PE。可是，大家都不做企业，PE投什么？中国还远远没到可以在价值链最高端跟全世界高手博弈的程度，要从现实出发。目前的中国国情决定了劳动力密集的制造业还是我们最擅长的一块，丢掉太可惜了。”
汪力成说自己曾经有过三个梦想。从小喜欢研究昆虫等小动物，想做个动物学家；读中学时对电子着迷，拆过手表、修过电视机，想当一名工程师。遗憾的是，这两个梦想都没有实现。
现在，他的第三个梦想是：退休后去读一个社会学博士，研究自然与社会的关系，并设立一个动物保护基金，来保护野生动物。
缺：转型
