爱华网新均衡时代谁是成长先锋？毋庸置疑，中国上市公司的优秀企业家们以其远见卓识和责任担当，率领企业推动着经济社会的进步与发展。在第六届金圆桌奖颁奖盛典上，100座水晶奖杯花落为中国上市公司董事会建设做出卓越贡献的单位和个人。而在获奖者看来，金圆桌奖是一种荣誉，更是激励、鞭策和责任 董文标：企业的价值由社会天平衡量 一向低调的民生银行董事长董文标现身金圆桌颁奖现场，并同本刊记者谈起了他对社会责任的理解。“就银行而言，银行提供的信贷服务是目前中国大多数企业实现增长的初始动力，所以要通过‘绿色信贷’等业务创新，直接或间接影响中国企业群体和整个经济可持续发展战略的走向。另一方面，银行自身有建立可持续发展战略的需求，社会、环境问题与银行信用、名誉之间关系密切，要加以重视。” 董文标认为，社会责任与商业价值不是没有关系，也不是简单对立的关系。国内外的实践都已经表明，企业进行良好的社会责任管理，不仅可以获得良好的社会效益，而且可以获得长远的商业利益，而绿色信贷是金融业促进节能减排、履行社会责任的重要途径。 谈起民生银行社会责任思想的渊源，董文标深情地回忆起创始人经叔平老先生。“他筹建民生银行的时候已经78岁了。为什么要办银行？因为他看到很多银行抢着把钱贷给国有企业、大企业，而中小企业、民营企业则苦苦挣扎，因此经老决定办一家服务于民营企业的银行，经老一直坚持称民生银行为‘主要由非公经济投资、入股的股份制商业银行’，取名民生银行，定宗旨为：服务大众，情系民生。” 在2008年的社会责任报告中，民生银行运用了外圆内方的古钱币——“民生通宝”的责任模型，这个责任模型是国内首创的，形象、深刻地概括了民生银行社会责任的理念、主要内容和体系。“服务大众，情系民生”正是这个模型的核心和原点，也是民生银行长期秉行的经营理念和责任理念，风险防范、守法合规、道德经营、责任组织构成了围绕核心理念的四大责任保障体系。 董文标认为，当企业发展达到一定规模的时候，它的价值观就不应该局限于生存阶段，而应该提升，用社会天平衡量一家企业的价值。这个天平不仅包含了企业的各利益相关方，还延伸到整个社会发展的进程中，构建与社会和环境可持续发展价值观。 “有句话说得很好：财富如水，有一杯水自己喝，有一桶水可以放在家中，如果有一条河的时候要学会与他人共享。就像对待家人、朋友一样，表达的是一种心意，当别人遇到困难，当看到社会上存在的问题，只要我们有能力，就愿意第一个站出来帮助他们。”董文标动情地说。 完美的企业是不存在的。民生银行不同的阶段侧重点不同，但殊途同归，最终要实现和谐发展，要为这个时代承担起责任。 刘积仁：视野、细节决胜战略 “作为一个企业的战略眼光，很难说活下来的都是有战略眼光的，有同样战略眼光的也有很多牺牲了，所以我很幸运能够有机会得到这个奖。”领奖台上的刘积仁温雅谦逊。 “如果企业成功，是很多人的成功；如果企业失败，董事长起到决定性作用。”接受本刊记者采访时，刘积仁如是定义董事长。这位东软集团的董事长兼首席执行官坚信，一个老板的高度决定了一个企业的高度。因为在把企业打造到某一位置这点上，董事长的水平决定企业的水平。“就像开车的，你的眼光和水平决定了你的速度。但事实上，在一个企业，如果成功了，绝对不是董事长一个人，而是很多人；如果企业失败了，就是董事长。” 东软创立于1991年。而眼下，刘积仁已将其打造成国内最大的IT解决方案与服务供应商，他也转身成为中国最具有思想和战略眼光的企业家之一。回顾企业的发展，刘积仁用“幸运”形容，“在我们发展的初期就选择了一个新兴行业，在传统行业蓬勃发展的时候，我们这个行业不被重视且没有市场，但我们为了生存而培养了这个眼光。” “就我个人的成长过程而言，无非就是要有激情，还要有好奇心，不断地学习、完善自己。” 刘积仁认为，战略眼光来自视野、学习、自己的判断——视野要广，就像东软的口号叫“超越技术”，即超越自己；善于学习，敏感、有好奇心，把学习当作日常的工作；要有自己独特的眼光、战略。 他强调说，很多时候，在企业发展的大战略方向上，大家的选择可能都是正确的，但最终只有几家企业能够生存下来，因此，战略的可行性与执行更为关键。“一个企业的经营者，需要经济、政治的头脑，做事的时候要特别扎实。必须从具体的地方实施，从细节、从生存来打造，只有每一步的成功才可能有最后战略目标的实现。” 如果把目光投得更远一些，为了应对未来的挑战，应该具有怎样的战略思维？“我认为要在全球视野上看到一个企业未来可持续发展，我们从现在开始深刻打造一些最基本的竞争能力。所以，我希望这样一个荣誉能激励东软在未来国际化的进程中走得更快。今天我们看到的未来还是充满挑战，我们一定会更加努力。”
王伟：董事会更需深刻的洞察力 “我目前的任务主要有两块：一块是对公司发展到目前阶段的价值成长必须要有新的思考，必须更好地发挥董事会的职能，对内更好地把治理结构做好；一块是对外做好企业发展的战略与企业价值提升的路线图，这一方面既是出于公司发展的需要，也是董事会自身的使命。”尽管任职中材国际董事长不算太长，但王伟显然对新角色的定位拿捏得恰到好处。 作为国务院国资委管理的二级企业，中材国际从成立以来保持了高达60％的年复合增长率。2009年，公司形成了180亿的销售额，11个亿的利润，在经济危机过程中增速达到140％；今年一季度，净利润增长更达到了143％。 关于企业价值提升的路线图，王伟举例说，诸如企业中近期的发展战略问题，要基于公司的业态和规模，站在全球视野的角度思考。“并不是现在的盈利好，现在的股票价格高就说明已经做得好，必须站在国际视野的角度、从长期的增长趋势来看。” “现在要考虑的是公司竞争力的保持、市场的空间、公司的团队、公司人才与资本的国际化，这些都考虑到了，才能保持企业中长期的可控的发展。”他告诉本刊记者，站在董事长或者董事会的使命上来说，评判企业的价值，要时时站在投资者的角度，“投资者要看你的成长性，看你价值链是否高端、延长与优化，看你是否由产品职能向利润职能转移。所以，要把利润的可持续性做好，且在这个过程中管控好风险。从这些角度上来说，董事长要多思考，在很多问题上都要拿尺子量一量。” 回顾这几年的快速发展，王伟深有感触地表示，“我们的董事会建设起了巨大的和决定性的作用”。但他同时指出，董事会本身不能只讲战略，一个好的董事会必须有很深的理解和解读能力。“我相信一个伟大的董事会不一定就会产生一个伟大的公司，但是一个伟大的公司一定需要和必然会产生一个伟大的董事会。”
