爱华网单品级RFID系统突破人性弱点 为了应对沃尔玛的供应链挑战，以戴尔为代表的大型供应商们开始在单品级，甚至零部件级引入了RFID标签管理机制。今天，戴尔电脑的生产线上，到处是贴上了RFID标签的产品零部件。这些标签将戴尔收到的订单信息转化为无线射频信号，并用来指示自动零部件选取机为每台PC收集所需要的零部件。借助这些RFID标签，管理生产线的工人可以通过网络监控产品在生产线上的位置，以及成品的出货量。 未来单品级RFID标签的全面引入，让零售商们可对每个最小存货单位（SKU）实现从仓库到销售点之间每个环节的跟踪。而确保库存管理的准确性以及门店产品存货充足，则能够直接提升零售商的销售业绩。作为美国最大服装生产商之一的American Apparel，曾经做过一次对比实验。结果显示，引入单品级RFID管理系统的American Apparel门店，销售额比非RFID门店提高了14%。除此以外，单品级RFID管理系统还能提供99%的店面库存可见度，并减少30%的劳动力和15%的库存。 这些数字，也许就是推动沃尔玛向全面部署单品级RFID系统不断前进的重要动力。沃尔玛背后的全球6万家供应商，将不得不跟随升级内部的供应链管理系统。尽管目前迫于RFID标签采购成本较高以及来自供应商的阻力，沃尔玛的RFID系统部署时间表被迫推迟，但这一趋势注定无法被逆转。而沃尔玛的努力，终将被其竞争对手效仿。 以RFID标签为代表的物联网行业应用，在供应链管理层面排除掉大量人的因素，通过引入由传感器主导的自动化生产、存货管理系统，将准确高效的决策与控制流程，固化在企业IT基础设施之中。把基于实时市场信息反馈的供应链管理交给更擅长此类任务的机器来完成，也许是我们人类目前能够做的最明智的选择。 特色手段 1全电子化的快速供应链管理，将销售、库存、成本等信息与供应商实时分享。供应商可以随时查看自己产品的销售和库存情况，减少了业务沟通成本和补货时间，并对市场反应有了更准确的把握。 2引入单品级RFID管理系统的门店，销售额比非RFID门店提高了14%，同时还能提供99%的店面库存可见度，并减少30%的劳动力和15%的库存。
案例四： 研华：让炮声响彻全公司文/何春盛，研华股份有限公司总经理 “让一线呼唤炮火”，相信所有的一把手都会有如雷灌顶的震撼。我禁不住有些冲动想要分享一些我的经验。 笔者的公司研华科技处于科技服务业，我们提供产业计算机与自动化系统模块件给各个产业的自动化与智能化之用，“可靠与信赖”是我们对客户的承诺，重视客户的反应与回馈是我们管理上很重要的一环。 我个人一直深信，越接近事实真相的人越是知道事情应该怎么做，这也就是为何要“让一线直接呼唤炮火”的原因，因为他们在第一线，看得最清楚，感受最深刻，压力最直接。偏偏我们一般传统的组织设计上，位阶最低、经验最资浅的员工被摆在最前线，反而经验越老到，权位越高的人越是处于组织金字塔的顶端，他们听不见炮声，感受不到急迫性与压力，慢慢的就成为阻碍进步与效率的官僚组织。 我认为要改善这种现象，有几个关键的因素。 首先，第一线的员工必须接受完整且严格的训练。 既然第一线的员工这么重要，那么对于一线员工的训练就应该摆在重要的位置，就像一位新兵必须接受过严格的基础训练，才能够上战场一样。 然而我们往往看到的是，由于成本考虑或是迫于无奈，现在很多公司往往把未经完整训练的新进员工，很快的送进第一线执行任务，让这些新进员工在错误中学习成长，殊不知这是代价很大的赌注，不仅新人阵亡的几率相当高，而客户往往不会给你第二次机会。 一般我要求第一线的员工必须接受过六个月的训练，才可以单独执行任务，这期间除了接受专业课程的训练之外，很重要的就是公司企业文化的体验。专业知识易懂，企业文化却需要较长时间的潜移默化，新人必须在一个部门里头，经过一段时间的工作学习，吸取许多处理事情的经验，才可以单独执行任务。 我认为这是公司必要的投资，所以慎选人才，用心育才，大胆用才，真心留才是公司经营的关键成功因素。 第二，第一线的员工必须被授权，且要有能力被授权。 要对第一线的员工授权，说得简单，要执行起来可不简单，因为公司的层层制度规章，往往会让第一线员工不愿意做决定，不敢做决定! “成就客户，以客为尊”，是我公司的重要战略与企业文化，为了落实这一理念，我过问最多的就是客户服务部门，因为这个部门接触到的事件都是客户不满意的情况，第一线的客服人员必须在第一时间帮客户解决问题，否则客户就可能对公司有负面的印象。 我采取的几项管理措施，来确保这个第一线的服务工作可以做好。 一是设立客诉专线，该专线直接由总经理办公室专员接听，让不满意的客户有一个直接投诉的管道，同时也传递此一重要信息给全体员工。 二是装置录音设备，全程录音第一线客服人员与客户之通话，主要目的是作为事后分析与提升客服人员的服务态度与服务热诚。当然这样的措施很多服务公司都在使用，可见这是非常有效的方式。 三是授权一线服务人员在人民币1000元额度之内，可以不经过主管事前核准，立即决定提供制度之外的特例服务，以让客户满意。 这项决策让第一线人员感受到自身责任的重要，也让他们体会到客户满意的使命，让全公司上下一致真正把客户满意工作落到实处。 第三，前线的信息必须贯穿整个组织。 组织随着业务的成长，开始层级化，组织的指挥跨度拉长，往往出现信息被层层官僚过滤的现象，最终到达CEO的信息绝大多数是“喜事”，与一些不关痛痒之小事，这种报喜不报忧的文化，会很快形成低效率的官僚体系。 研华科技在全球18个国家有36个业务办公室，65个国家有代理商，形成了绵密的经销体系，全球有近千位间接或直接的第一线客户代表，为了管理这一庞大的业务体系，我们在七年前就导入了CRM系统，要求第一线业务同仁必须每日将与客户的沟通信息输入CRM系统，包含客户名称、进行中项目进度更新与本月及下三个月的业绩预估等等。 每天上千条的客户情报进入CRM系统，这是公司非常宝贵的财富。过去这些系统数据只提供给业务管理者参考，今年开始我要求CRM小组将这些情报依据地区别、产品别、预计成交时间归类，每周分别提供给产品部门、SCM部门、采购部门、制造部门参考，将这些前端的信息，贯穿到后端各个部门，后端各个部门可以实时的知道前端的信息，不需等待前线呼唤炮火，后端就可以根据CRM的情报，主动地将炮火送到前线，一起协同作业，将订单拿回来，及时的交货，并能够掌握全球客户需求的脉动，精准的推出对的产品，这项透过CRM情报前后端贯穿的策略，将会给公司带来巨大的竞争优势。 第四，允许紧急状况可以“越级报告”、“越级指挥”。 传统的官僚组织最忌讳越级报告，事实上反对越级报告是各级官僚为了保护自己的位置、掩护自身缺失的自然反射行为。 为求公司营运效率，CEO一定要建立允许“越级报告”的企业文化，绝对不要让第一线信息只是层层过滤的往上传达或命令被层层放大的往下宣布。 组织扁平化可以杜绝这类现象，现在科技发达，电子邮件的“抄送”与“密件”功能，可以很容易的实现“越级报告”与“越级指挥”的功能。其实，“越级报告”是为了争取时效，可以快速的将紧急信息传达给各层级的相关领导，以便能迅速地做出反应。“越级指挥”其实也是一种对各级主管的指导，并能较快的得到一致性的看法，对重要的事情，快速采取行动。 虽然“越级报告”的硬性条件基本上每个公司都具备，但是不见得每个公司的一线员工都敢于或者乐于将敌人的炮声火速传达给首长。要建构一个快速反应、以客为尊的组织，就必须要创造可以让“一线直接呼唤炮火”的企业文化，这一点，就由组织设计者的远见与理念高度来决定其深度了。 特色手段 1第一线的员工必须接受过六个月的训练，才可以单独执行任务。 2设立客诉专线，该专线直接由总经理办公室专员接听；授权一线服务人员1000元额度内的特例服务决定权，以让客户满意。 3CRM小组将情报每周分别提供给产品部门、SCM部门、采购部门、制造部门参考。不需等待前线呼唤炮火，后端就可以根据CRM的情报，主动地将炮火送到前线。 4建立允许越级报告问题，不越级报告工作的企业文化。
