爱华网所以我们也希望把海尔的“人单合一”模式，通过直销团队形成一种有流程支持的企业文化，最后形成“人单合一”的超凡竞争力。所以，对于海尔的海外工厂，我们不应该把它定位为“制造中心”，而应该定位为“创造中心”。如果没有“人单合一”，就做不到这一点。 如果按照“人单合一”的概念，这个“单”就是市场到底需要什么产品。我们在与美国工厂沟通的时候，负责人吉姆先生提出一个很好的观点，他认为：一个产品设计中心，表面上看是设计产品，本质上是设计市场。产品在设计的时候，就考虑到“价利量”。价，可能要卖到2000美金，是最高的；利，做多少台就可以挣出美国工厂的费用；量，必须卖到多少台。这就是设计定单。 海尔巴基斯坦工厂现在增长也非常快，产品现在已经成为巴基斯坦市场的第二位。我们的洗衣机在巴基斯坦农村很受欢迎，为什么？因为当地人把洗衣机拿回去不是为了洗衣服，是为了把牛奶里边的黄油洗掉。我们就为此在巴基斯坦建立了一个设计中心，和工厂结合起来以后就变成了“创造”巴基斯坦市场，提供了一个有竞争力差异化产品的竞争基地。这也是按照“人单合一”的思路来推进我们的工作。 如何检验“人单合一” 那么检验和考核“人单合一”模式的标准呢，我觉得应该是“三个零、三个A”。 “三个零”是：零距离，零库存，零逾期。零距离就是指和用户之间的距离。零距离一定是要到用户的心里去，我先去了解到你要什么，然后我来超前一步设计出来产品，这才叫零距离，否则永远是长距离。这也可以说是做到“人单合一”的一个关键。而零库存和零逾期就是直销直发。 但是我们觉得：这三个零只是检验“人单合一”模式能否成功的基本标准。换句话说：做到这三条，不一定就能成功，但是做不到则一定失败。而现在我们的挑战是什么？是离这三条，我们还有很长很长的距离，所以现在我们要全力以赴先做到这三条。 “三个A”，具体说就是我们给自己定的三个考核指标都达到最优化的A等级，也就是我们所说的价值链。它能考核“人单合一”模式在市场上竞争力的强弱。所以做到这三个A，就是研究怎样去超越别人，达到海尔创世界名牌目标。 美国的战略大师波特有一句话我觉得说得很好：战略定位的本质，就是选择与竞争对手有差别。也就是说不管你定什么样的战略，如果和别人一样就不叫战略，也不会有任何的竞争力。但是有差别也不一定能成功，其后最重要的是看怎么来真正地把差异做到位，“人单合一”的困难与挑战也正在于此。 特色手段 1让每个人都面对市场，成为独立的核算单位。如制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线要自己核算成本；同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。
2确定目标后，倒逼团队。如果竞争对手承诺3天送货，海尔就必须承诺一天送到，物流就必须改变现有的经营状态，保证能够在一天送到。 3“人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责，避免产生孤儿定单。 4让每个员工都有一张表，把企业资产变成员工个人资产。比如：销售100万元的产品，这是企业资产，最后员工销售出120万元，那20万元就是增值，再扣除员工的费用，剩下的才是利润。利润中留下行业平均利润，剩下的分成。 案例三： 沃尔玛：物联网全程联动 文/本刊特约记者 刘 勇 世界上任何地方，组织流程的变革都意味着要解决人的问题。无论是部门的裁减，抑或制度的变更，通常都会面临习惯带来的阻力。即便是引入了全新的ERP系统，其价值的体现也依赖于人的配合。这也是为什么“让一线呼唤炮火”这一理想常常不能实现的原因。要从根本上解决这个问题，就需要尽可能让商业组织变得“更干”。 有人说，未来是湿的。但在一个由物联网技术主导信息交换的未来，世界将是非常干燥的。它的主要部件，将是传感器、芯片、光缆，而非人体。在这个世界里，零售商、供应商、物流服务商们将成为真正的商业“机器”，而人，只不过是其上零星的点缀。在一个由传感器和算法驱动的商业组织里，人性和组织弱点带来的竞争力桎梏将被减至最低。而零售业，很可能将是这场商业革命的诞生之地。 RFID让决策自下而上 对于零售商和供应商们来说，市场是一切决策的出发点。与物流的方向相反，来自市场的信息沿供应链向上回溯，经由门店、仓储基地，直达供应商，正如触觉信号从神经末梢传递到大脑那样，调动了整个供应链的有序运转。而信息在这条供应链上逆向流动的速度，则决定了整个链条的运转效率，以及零售商、供应商们竞争力的强弱。 RFID技术的普及，正带来一场供应链革命。在这场革命中，沃尔玛是当之无愧的创新先驱。 这家上世纪70年代率先在零售领域引入条形码的零售巨头，本世纪初又成为将RFID技术应用于零售业的最积极倡导者。2003年7月，沃尔玛宣布开始在货箱和货盘上使用RFID标签。到了2007年，使用RFID技术的沃尔玛门店已经超过1000家。今天，沃尔玛正在努力推进单品级RFID标签的使用。这意味着也许在不久的将来，人们可以轻松使用手中内置RFID阅读器的手机，在瞬间获得整个货架上全部商品的价格、生产日期、用户评价等信息，轻松完成挑选、比价和购买过程。 零售业在本质上是个不需要人参与的行业，因为其价值的产生，并不依赖于人类的创造力。抛开促销不谈，零售基本是一个反射式的过程，用户的挑选行为几乎就是全部的信息输入。因此，零售领域可以建立起非常纯粹的“拉”机制，这与传统组织运作中的“推”机制完全相反，使用的是一种完全自底向上的决策程序。 事实上，早在上世纪80年代初，沃尔玛就采用了全电子化的快速供应链管理模式。这一模式改变了传统零售企业对商业信息保密的做法，将销售、库存、成本等信息与供应商实时分享。供应商通过沃尔玛的管理系统，可以随时查看自己产品的销售和库存情况，减少了业务沟通成本和补货时间，并对市场反应有了更准确的把握。 实践证明，沃尔玛这套供应链管理体系，为其创造了零售领域难以撼动的竞争优势。但沃尔玛的供应链毛巾上，仍然有尚未拧出的成本水滴。门店对货架上商品数量的监控，以及仓储中心对进出货的管理，都需要消耗相当的人力。而时间，则是另一个隐藏的成本。货架上空出的每一分钟，都在为沃尔玛带来损失。 引入RFID标签后，沃尔玛的供应链效率进一步提升。过去，全部门店工作人员需要几个小时，才能核查一遍货架上的商品。而现在，同样的工作仅仅需要几个人花半个小时就可以完成。而RFID标签带来的零售商对货架的精确控制，也对供应商的快速、高频率供货能力提出了要求。今天的沃尔玛，要求供应商每次只提供不超过5天销售量的商品。在零售商减小存货成本的同时，供应商们面临的则是对订单、在制品和部件库存控制的挑战。
