爱华网如果还能持续10年、20年、50年，那也无妨。问题是，体操特质的行业还能在中国生存多久？其他国家的体操会不会未来做得比我们更好？甚至，在今天的全球商业、科技发展的趋势下，体操特质的行业本身的经济附加值能够支撑您的企业吗？能够支撑中国经济吗？ 组织越做越大后，中国企业家所感觉到的“生产力下降”、“执行力不彰”，其实不是“管”的问题，而是“理”的问题。中国企业面临的国际竞争，或遭遇外资在国内市场的竞争，长期看来其实是一场“理管”的竞争，或者说是员工脑动力的竞争。 简单扼要的来说，中国需要一场“理管学”的革命。而这场革命的本质，与其说是“理管”的知识和技能，不如说是一场领导意识及领导的第一反应模式的革命。 “效果”与“效率”
“理管学”方方面面，此处提纲挈领的略述一二。 首先由组织说起。 一个以“管”为切入点的组织，一定是一个层级分管的结构，讲究的是“职能”、“位置”、“责任范围”、“上下关系（级别）”和“考核”。如果一个企业的“组织图”如此，那么不管这个企业的领导或文件中如何呐喊“以人为本”，其实质就是一个“以管为本“的组织。这种组织一旦庞大，它的特性就是“一放就乱、一乱就管、一管就死、一死就放”。 一个以“理”为切入点的组织，“组织图”是次要的，流程图才是灵魂，讲究的是人在流程中的角色（而不是职位级别）。一个大企业，即使再梳理，流程可能成百上千，而且多有交汇，看起来复杂。但在复杂之中，有一个简单的至理，那就是哪一条流程的终点不能直接联系到客户，那么这就是一个坏的流程，需要进一步梳理，甚至取消。公司里的前台工作流程，最终的得利者是不是客户？工厂内的每一个流程，一步一步走下去，哪些会“断”在公司内部，而接不上客户？彻底做这样一次流程梳理，大企业可能需要半年到一年，但是可以保证的是，组织内的所有“死流程”及其伴随的“僵员工”都将无处藏身，都会曝光。 所有存在的流程都直接指向客户，这步骤解决了企业经营的“效果”（Effectiveness）问题，但是经营活动中的“效率”（Efficiency）问题呢？ 这分两部分来回答。首先，一个有客户效果的企业，其实效率并不是生死存亡的问题。这点，中国企业家在过去经验下应该很理解；我们看到许多很“浪费”的企业，但由于它的市场效果很好，它还是可以高速成长。因此，企业经营效果重于效率。 问题是，这种只重效果轻视效率的“黄金档期”不是永远的，尤其在企业越来越大之后。效率问题迟早会成为沉疴。 效率，不来自员工的道德，也不能依赖员工的自觉。这就是为什么企业家会依赖“管”的手段，他们希望能够管出习惯来。但是，个人的效率也许能管出来，但组织的效率是管不出来的。有点矛盾？一点都不。因为十个有效率的人也会扯皮，三个有效率的和尚也会没水喝。 效率问题，还是得从流程的概念下手。 梳理过流程后，得做流程区格。大略说，流程可区分为四种：核心流程、关键流程、重要流程，以及法定流程。 所谓核心流程，就是那些拿掉了之后你的企业就不成其为企业的流程。举例，麦当劳的食品口味不是它的核心流程，但它的卫生和柜台服务是核心流程。食品口味只是麦当劳的关键流程，但是麦当劳之所以为麦当劳，核心是它的卫生流程及柜台服务流程，口味是它和肯德基对比的关键。重要流程是那些虽然重要但是可以外包的流程，偶尔出错也不会致命的流程。至于法定流程，就是经营所在地的政府法律所要求的流程，例如报税、劳动法等。 企业追求的是核心流程与关键流程；核心流程决定企业的生死，关键流程决定企业的兴衰。原则上，这两种流程加起来不应该超过十个手指头。 企业的有限资源，不论是人财物，应该大幅度的倾向于这两种流程。最好的人、最大的资金、最好的设备，放到这为数不超过十个的流程，哪怕企业内有几百个流程，80%的资源与精力集中于这为数不超过十个的流程都不过分。 这样做效率自然会来，“执行力”自然会高涨。但是必须提醒的是，必须先“效果”后“效率”，否则一台极有效率的跑车若跑错方向，跑得越快离目标越远。 团队进球，客户买单 之前讲到的“流程客户指向梳理法”解决了效果问题，然后“四种流程区格法”解决了效率问题。当然，还有一个普遍的员工动机持续性问题。 如何“激励”员工？众说纷纭。一种今天有效的方法，明天可能失效。一种小组织中有效的方法，组织变大后就失效。这里，只想提一个原则性的角度，那就是，你把员工当体操队员还是足球队员？ 如上所述，所有有价值的流程都直接指向客户，流程无论如何交汇，最终的目的是“团队进球”——客户买单。 在21世纪瞬间变化的市场环境中，在最深刻的层次上，每个员工都必须有足球队员的意识；也许某些岗位是体操性岗位，但在组织角色下他却是一个“集体足球员”。他能不能在企业需要时发挥出一个足球员的意识，完全看这个企业在日常企业文化中如何对待他，如何期待他。企业主及领导者必须打心底相信，一个感觉自己在做足球员的人，不管他的“位置”多么的低微，他的成就感一定超过一个感觉自己仅仅是集体体操员的人。 “扁平化组织”、“矩阵式组织”、“狼性管理”、“以人为本”、“激励制度”，都不是可持续执行力的答案。一线呼唤炮火，其实需要的是由流程下手的“先理后管”革命！ （[email protected]） 案例一： ABB：各国分公司联盟文/李世东，财经作家 ABB公司是一家定位于全球市场的电力设备供应商，业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工，2009年销售额高达320亿美元。 原ABB董事长巴内维克主政时期从不说ABB是国际公司，而喜欢说它是“各国分公司联盟”，目标是由各个公司为顾客排忧解难，然后将分公司开遍全球。它“打破官僚主义桎梏”，从而“释放每个公司的能量”，这样一来，“亚特兰大公司的高层就可以不受总部干扰，投放新产品，印度的工厂也可以自主改进生产方式。”
