爱华网一线领导者应该如何思考？在欧洲一家放权给护士的医院，其护士长的描述十分到位——这种描述与传统一线管理人员的角色完全不同：“我是这个团队的重要一员，我有责任确保病房护士得到正确的辅导，以改进患者服务，同时，为病房的整体运转做出贡献。我第一次感到，对于这所医院的成功，我的作用与医生或医院管理者的作用同样重要。”这样的一线领导者总是能够帮助员工积极为企业发展添砖加瓦。 一个以“管”为切入点的组织，一定是一个层级分管的结构，讲究的是“职能”、“位置”、“责任范围”、“上下关系（级别）”和“考核”。一个以“理”为切入点的组织，“组织图”是次要的，流程图才是灵魂，讲究的是人在流程中的角色（而不是职位级别）。一线呼唤炮火，其实需要的是由流程下手的“先理后管”革命！
由流程下手“先理后管” 文/周仲庚，新加坡华点通顾问集团董事会主席 我个人在中国大陆参与、观察、执行企业管理已经有17年。从中关村的小商窜流、进出口批文的倒买倒卖，一直看到联想的壮大以及各行各业的企业崛起；从北方的国有机构改制一直观察到江浙民营企业的意气风发。若问我，中国企业家，不论是民营或国企，不论是小型或大型，最根本的软肋在哪里？我会回答说：脑体倒挂。 怎么说？这还得从一桩历史公案说起。 话说当年中国引进西方商业机制，不知是哪位老兄把“Management”这个字眼翻译成了“管理”。早年汉语里的许多关键词翻译来自日本，例如“民主”、“社会”等关键语词都是。或许，“管理”成为“Management”的翻译也来自日本，亦或许是翻译大家如严复先生所为，无论谁为，这个翻译却荼毒了百年后的中国企业家。 如果让我翻译，我会把“Management”翻译为“理管”，北大光华管理学院我会称为“北大光华理管学院”。 一字之颠倒，就能有如许意义？也许有些咬文嚼字，但是，“Management”在西方商业界的真意是“能梳理的先梳理，梳理不了的才管制”。而到了中国，它变成了“先管，管不了的再想办法梳理”。这其间的差别，有如大禹治水，究竟是先疏后堵，还是先堵后疏，关键大了去了。 体操队员or足球队员？ 从19世纪的泰勒先生开始，西方商学的进展就是一步步地把人类的生产活动、市场活动加以梳理。简单的活动梳理为工序（Work Flow），复杂的活动梳理为流程（Process），变化莫测的活动则设法梳理为协作（Collaboration），乃至林林总总的“矩阵组织”、“团队建设”、“领导力”、“360度考评”等等。 固然这些梳理的概念及技能都在第一时间被引入中国，但是，中国是一个具有几千年管制或控制经验的民族，企业领导人如同政治领导人一般，遇到麻烦或不可预知现象的时候，第一反应都是“把它管起来”，等到管不住的时候，才动脑筋去“追究深层次原因”，但往往那时已经来不及了，组织和人际关系的格局已经形成了。 为什么说“理管”变成“管理”就是脑体倒挂呢？这点用体育活动来说明最清楚不过。 集体体操是一种控制身体的活动，成员最好不要用脑子，事实上在集体体操比赛中，谁用脑子琢磨自己变化动作，谁就是害群之马，谁就要被教练骂。作为集体体操的队员，最高的精神就是做一个“服从的个体”，他不需要也被禁止“因需变化”。另一极端的体育活动就是足球。足球员的最高境界就是动脑子“因需变化”，他不应该有个人主义，该移位就移位，该传球就传球，目的只有一个：团队进球。 如果让一群集体体操队员去踢一场足球，后果会如何？如果让一位资深集体体操教练去主掌一个足球队，后果会如何？这就是脑体倒挂。 集体体操的本质是“管”；足球的本质是“理”。集体体操的最高准则是管出来的“齐”、“服从”；足球的最高准则是梳理出来的“阵”、“配合”。 我常问企业领导，请问你所处的市场环境是集体体操的环境，还是足球赛的环境？今天所谓的“全球化”，比的是做体操还是踢足球？苹果公司的产品是做体操做出来的，还是踢足球踢出来的？今天的中国消费者或国际客户，希望你是体操队还是足球队？ 换一个方式我会问：请问“脑动节”是几月几号？大家都知道“劳动节”是5月1号，但中国的“脑动节”是几月几号？您的公司里，您认为“劳动工作者”和“脑动工作者”的比例是多少？他们二者对您公司的市占率、利润率的冲击度各自是多少？ 答案几乎是一致的。 到现在为止，我所接触的成百上千位企业家，即使是制造工厂，都认为脑动力的经营冲击度远远大于劳动力的冲击度，甚至在某些服务行业下，员工动不动脑子对企业经营成败的关联度是百分百。 为什么不“先理后管”？ 既然员工的脑子对企业很重要，企业的各级领导遇事时的第一反应，是不是该“先理后管”，而不应该“先管后理”？是不是应该首先训练自己把组织当作一个足球队来看，其次才是把它当作一个集体体操队？ 这不容易，因为你我是中国人，是从小看惯康熙乾隆爷“管天下”、唐僧“管”孙猴子长大的。在我们的大环境中，我们惯常经验的是“官管民”；我们的年轻干部都是从一种服从领导、“分管”的企业文化中成长的。 我们是一个有着悠久的控制历史的民族，我们的上级、平级、下级多是不敢挑战“管制有理”这主流价值观的人。从小，我们的教育中从来没有教导我们遇事时的梳理能力和习惯，从来都是培养我们的“攀比竞争能力”，而忽略团队协作能力。 很无奈。在一个大的文化气氛下，企业家若想保持一种不一样的企业小文化，确实很难，尤其在组织越来越大之时。许多时候，企业家不是不懂，而是无奈。 因此，中国企业家擅长的，或者说无奈从事的，多是依靠体操特质赚钱的行业。他们之间，有些做得很大，因为世界市场很大而且中国愿意服从划一的员工很多。在十倍数高速成长的过程中，非常多的中国企业的“管理”开始出现军事化的特质；靠着军事化的理念与企业文化，在中国可以做得相当大。
