爱华网郝轶钢 北大纵横合伙人
按照投资理论（见图一），一个国家的人均GDP达到400美元时，出现零星的对外投资；达到800美元时，出现系统对外投资；达到1200美元时，将出现大规模对外投资。中国目前人均GDP已达到3000美元，由于中国发展不平衡，贫困人口仍占较大比例，国际化进程较慢，尽管2008年人均GDP 已达到3000美元，但对外投资仍属于对外系统投资到大规模投资的过渡期（见图一）。
党的十七大提出“拓展对外开放的广度和深度，提高开放型经济水平”，在报告中也首次具体阐明了中国企业国际化的战略方向，即创新对外投资和合作的方式，支持企业在研发、生产销售等方面开展国际化经营，加快培育中国的跨国公司和国家知名品牌。这说明企业国际化已上升为国家战略，这也就表明国家将会在税收、金融等领域支持国家战略，为企业国际化提供了有力的支撑和保证。
中国的通信行业经过这30年的快速发展，特别是在改革开放初期国家把优先发展通信行业作为国家战略，给予通信运营商许多优惠政策，例如我们还能记得的电话安装初装费，以及由邮电部牵头组成的合资公司上海阿尔卡特有限公司等等，为我国通信行业的快速发展起到了好的开端和重要保证。
目前中国的通信行业经过30年改革开放的发展，电信增加值占GDP已接近了3%，从2004年之后平均值已超过3%。见图二：
图 二
图三
然而，通信行业的国际化应该说是冰火两重天。从通信行业来讲国际化应该包括通信设备提供商和通信运营商。通信设备提供商以华为、中兴为代表的通信设备提供商已扎实的迈向国际化成功之路。特别是华为公司目前海外获得的销售收入已超过了70%以上。如图三所示，已成为名副其实的以国际化为经营目标的标杆企业。
2009年受全球金融危机的影响，华为获得的海外收入受到影响，但海外收入也占到全部收入的55%左右。
中兴公司获得的海外收入也逐年上升达到50%左右，未来5年中兴战略目标也以海外销售拓展为主，海外收入也将计划达到70%左右。图四为中兴和华为收入比较。
然而我国的通信运营商国际化进程因各种原因比较缓慢，例如通信运营商的老大——中国移动，在国际化进程中却屡屡受挫，中国移动从2007年开始就超过Vodafone是市值在全世界通信运营商中排名第一的运营商（如图五所示）。
图四
图五
如上图我们可以看到，排在全球头10位的电信运营商，除排在第一的中国移动外，其余都是跨国运营商。中国移动也并不是没有尝试国际化，从2005年开始也及早实施“走出去”战略，2005年开始靠收购华润万众进入香港电信市场，后陆续参与巴基斯坦电信、乌兹别克电信、也门第三张GSM牌照、印度运营商RTL、Millicom等的竞争，但无不以失败告终，国际化一直是中国移动的痛。在2008年完成收购Millicom旗下的巴基斯坦第五大移动运营商Paktel，勉强迈出了第一步，国际化道路可谓坎坷。
我们纵观通信行业无论是通信设备提供商还是通信运营商，国际化一定会经历以下几个阶段。只有把握好几个阶段的关键点并且在不同阶段采取不同的策略国际化才能成功。
第一，国际化的国内营销阶段。
这一阶段主要特征是产品多样化程度和区域分散程度都低时，战略应放在国内市场。例如目前我国的移动用户已接近7亿，但移动用户渗透率与其他发达国家和地区相比还是处于较低的状态，如图六所示。
尽管目前我国移动用户发展较快，从国际电信联盟杂志获得的世界移动用户发展的速度看，中国的移动用户数增长率远远高于北美和西欧等发达国家（见图七）。
图六
图七
但从2009年国家发布的电信公报来看，用户的渗透率也在57%左右。仍处于比较低的状态，因此，运营商的战略应放在国内市场，但也要利用国内营销阶段时机从运营模式、提升管理流程等方面练好内功。同时也要从以下三个方面关注国际市场。
积极参与国际标准的制定。我们知道三流的企业卖产品，二流的企业卖技术，一流的企业卖专利，超一流的企业卖标准。国际化的大的移动运营商vodafone 时时不忘与通信设备提供商联合制定3G运营和4G运营的标准，使得在运营接口，运营技术等等方面控制着产业链的发展。
关注其他国际化大的跨国运营商的集团管控模式。中国运营商在国际化进程屡屡受挫，尽管存在多种原因-选项不当、尽职调查不够等等诸多原因，但缺乏国际化的运营模式也是另一主要原因。目前中国的通信运营商拥有的运营经验均来自国内，国内的运营模式在海外未必管用。即使保留并购对象的管理层，可以实现平滑过渡，但对于原有管理层如何管控面临挑战。因此在国际化国内营销阶段要关注国际化大的跨国运营商的管控模式，设计模式，资源整合模式，协同运营模式等等。
市场未入，品牌先行。在笔者曾服务过的挪威最大的移动运营商Telenor，在进入印度市场之前，就已经采取推广手段推广Telenor在服务标准在世界范围的领导者，使人们认知被其兼并的印度Unitech公司将在服务上理念来自于世界服务最好的移动运营商挪威的Telenor。挪威是个人口600万左右的国家，但挪威的移动运营商Telenor在世界移动运营商已排名第七，服务的世界移动用户超过2.5亿，控制着世界范围的13个子公司。
第二，前投入阶段。
这一阶段要有意识的收集目标市场的信息，对国际市场特别是通信相关市场做调查。目前通信行业国际化比较成功的在通信设备提供商，通信运营商的经验主要来自国内，如何更有效的获得前期投入的有效信息，应该积极与通信设备提供商合作，变从被动接受到积极主动。未来通信行业的发展特别是3G业务的快速发展，运营商与设备提供商的界限将变的模糊，产业链的控制将成为通信产业的发展主流。中国移动肩负着把我国的TD-SCDMA标准推向世界的重任，实施国际化是未来发展必然选择。从国际化成功的企业看，这个阶段要重点关注三方面。
其一，进入国际市场策略的选择 。海尔公司在进入国际市场上采用“由难到易”的操作方式。海尔公司首先把其生产的电冰箱进入欧美发达的国家进行检验，以期达到其发达国家对其产品标准的严格检验，这样在进入其他发展中国家的时候就较易实现其标准的要求，实现全球国际化的目标。而通信行业的标杆企业华为公司采用“由易到难”的方式。首先试水“香江”在1996年进入中国香港，这里环境及标准为国内大陆熟悉，然后沿着新型市场国家(俄罗斯)到发展中国家（亚非拉），再到欧美发达国家的路线。而通信运营行业是互联互通标准国际化的行业，从国际化跨国大运营商看国际市场进入的方式都采用“由易到难”的方式，首先进入带来用户快速增长的国家和地区，其后逐步开展业务的内容服务
其二，关注国际化的市场准入和业务尽职调查。每个国家的法律及进入的要求不一，中国的通信运营企业经验都是国内，因此获取国际化市场准入的经验和业务尽职调查要积极和国际化成功的通信设备提供商合作，避免重走弯路。例如，世界第七大移动运营商Telenor，曾经想进入非洲某个国家市场，就请华为公司帮助调查当地的市场准入及业务调查，作为参考依据。
其三，注意品牌国际化的知名度方式。在这一阶段如何利用国际渠道推广品牌，是要考虑的。Vodafone是通信跨国公司，其就是利用运营商国际标准的发动者和某些标准的创造者抢夺话语权。这一模式值得我们借鉴。因为通信行业国际化首先是互联互通的国际标准国际话语权的的争夺，因此扩大话语权这是推广品牌知名度的好方式，而这种话语权是参与制定国际标准获得的。
第三，积极投入阶段。
这一阶段主要是国际战略阶段，以全球市场为坐标，制定企业战略规划。目前中国的通信设备提供商华为和中兴，已进入这个阶段。华为公司的国际化成功可以为通信行业的国际化提供了一些成功的经验。
其一，注意建立起流程管理。无论任何企业如果战略确定之下，有效的执行策略不是靠领导者的魅力领导，而是靠组织、流程管理的建设。
其二，流程建立还要靠人有效的实施，把人的管理也建立在有效的流程建设中，使之成为创新的主体
其三，国际标准的制定是通信行业制胜的法宝，建立起有效的参与国际标准的制定的机制，才能在通信行业国际化推进中获得话语权。
我们知道一个区域性的企业难以与全国性的企业竞争，一个国内企业很难战胜跨国企业，中国的通信行业正在面临战略挑战，特别是通信运营商，从世界大的跨国运营企业的发展历程看，国际化运营是必然的选择。目前我国通信运营商还处于国际化的国内营销阶段，把握好时机和所在进程的关键点，是成功国际化的关键所在。
