爱华网就这样，他无意中进入了照明行业。
“进来之后觉得照明这个行业非常好。一是看到企业在快速发展，工人整天在加班加点干活，二是觉得照明这种产品，以后人的需求会越来越大。”吴长江工作一年，做到了品质部部长，1993年底就辞职了。 “当时的老板给了我3000块钱，要我先回家休息一下，去休息度假，说回来之后条件非常好。” 吴长江说。老板极力挽留他，许诺他做副总，年薪十万，还要给他买套房子，但他没有动心。“我就直接跟他讲，我来广东就是想创业的，他后来就说，人各有志，那你就走吧。” 吴长江兜里揣着一万五千块，准备在照明行业创业了。 他的高中同学，毕业于华南理工大学的杜刚，在惠州德赛下面一家二级公司做副总，他跟吴长江联系，要老同学到惠州去，双方可以互相照应，于是吴长江跑到了惠8202;州。 杜刚联系了三位德赛的老总，吴长江把大学校友王戎伟也拉了进来，6个人每人一万五，总共凑了十万块钱，成立了一家做电子变压器的公司。具体工作由吴长江和王戎伟做，其他四个人做股东。王戎伟在大学学无线电，吴长江学的结构。两人分工，结构的部分吴负责，电子的部分王戎伟负责。 第一个单来自香港，是吴长江服务的上一个公司的客户，吴长江和他关系不错，对方告诉他，自己手上有两万只变压器的订单，必须两个星期交货，问吴长江能不能做。吴长江满口答应说能做。“其实是很悬的，凡是懂得常识的人，都知道两个星期是绝对做不出来的。因为它的产品和我们的模具不一样，模具都要重新开，大家都知道，模具再简单，一般正常交货是一个月。”但吴长江一定要把这一单拿下来。 他找到了一位深圳沙井的模具师傅，后者趁着老板不在，私下里加班加点，偷偷把模具赶出来，挣了一万多块钱。吴长江说，当对方把模具交给他的时候，整个人困得不行了。那位叫符民的师傅，受吴长江影响，后来自己也办了一个模具厂。再一个星期，吴长江就开始采购元器件，做线路版图，加工，一个星期之后开始组装。“到最后交货了，大家在车间里面48小时没休息，干完之后，把货往后备厢一装，松了一口气，先睡觉，第二天才请大家吃饭。”那一个单子，吴长江他们净赚了20万。 “客观地讲，我这第一桶金来得也不是很光彩，这个客户是我原来老板的。但是这个单是不是下给他的，我不知道，是他主动找到我的。不过他也很不光彩，他给别人下订单，每个三十块钱，给我二十五。”吴长江说。 那个时候，生意太好做了，公司慢慢开始赚钱，1994年一年，赚了一百多万，股东开始“扯皮”了。“我们的工厂原来在德赛的院子里，最早用他们的厂房、货车，都是免费的，因为是国企嘛。后来公司挣钱了，厂房要收租金，传真要收传真费，用他们的车，收费比外面收费还要高。”而且股东之间也开始有了分歧，1995年，大家干脆把公司就卖了，每人分了三十多万。 公司卖给了当初给他们订单的香港人黄世武。黄世武把吴长江和王戎伟都拉了过去，保证说，吴长江和王戎伟每年有二十万的收益，二十万的年薪，年底按股份比例分红，并说把公司做大一点，再投资，然后就上市。那是吴长江第一次听到上市的概念。黄世武给吴长江和王戎伟每人15%的股份，成立了明晖电器公司。黄世武在香港成立贸易公司，把明晖电器的产品卖到海外。 “后来我才知道，公司的利润转到香港去了，这边的公司赚不到钱。”吴长江说。有一次香港那边传真错了一张订单，他们才发现了其中的问题，明晖的产品卖给客户很贵的，但卖给黄非常便宜，产品利润被转到海外去了。吴长江曾经向老板提议做国内市场，但是被拒绝了。“他不让我做，说你把公司管好就行了，其实我很清楚，他就是要我老老实实在公司里面，把工厂给管好。”“但我的心态很好，我觉得老板给了我一个平台，让我从管十几二十个人，到管几百人，给了我锻炼的机会，我最大的收获是在那几年。”吴长江说。借助明晖的平台，他认识了很多上游资源，为他自己以后创业打下了很好的基础。
1998年，吴长江离开了明晖，他决定做照明品牌。他找到了高中同学胡永宏，后者在四川大学毕业后，在成都彩虹电器厂工作。吴长江很欣赏他，鼓动后者一起创业。“我当时想，我让他过来帮我打工？这不太好，因为我们关系挺好的，所以我说我给你股份，我们一起来创业，我保证你明年就赚回来。”杜刚得知吴长江要创业，找到吴家里，一定要加入进来。 “他说你给我多少股份都可以，因为他第一次在我这儿用一万多块钱赚到三十多8202;万。” 1998年底，吴长江出资45万元，胡和杜每人27.5万元，一共100万元创办了雷士照明。“当时就这样讲的，他们两个55%，我45%，我说以后如果我吴长江一意孤行，你们两个可以制约我。”吴长江说，没过几年，他就为当时的这个决定后悔了。 另一位伙伴王戎伟，带着赚到的100万回重庆去了，开了个小茶馆，买房买车，日子很逍遥。 你听我的还是我听你的 同窗合伙创业可以让一个公司凝聚力量，快速发展，也同样可以让彼此龃龉不断，影响到公司发展。从2002年开始，雷士照明已经进入高速发展，每年有几千万的利润，合伙人之间开始产生了矛盾。 “那个时候的问题，说穿了，就是因为这些权力、荣誉产生的矛盾。”吴长江说。当时，吴长江是总经理，全面负责，胡永宏分管销售。但胡看重股东身份，公司职能部门的经理，给吴长江汇报完还要给他汇报，两人不一致的时候，就产生了矛盾，下面人不知道听谁的。吴长江后来想，他们的矛盾其实不是为利，胡永宏蛮大方的，在钱上不是很计较，很大程度是一个荣誉感和心态的问题。当时，外界一说雷士就是吴长江，吴长江是老大，胡永宏心里不舒服。 “他曾经这样讲，中学的时候，你是书记，我是班长，我们两个平起平坐的，现在凭什么我要听你的？”在公司经营上，双方也存在很多分歧。吴长江说，那个时候股东每个月都要拿100多万的分红。他觉得应该快投入，把公司的盘子做大，而杜刚和胡永宏则不同意。 “我在清华上课的时候，一位教授讲过这样一句话，他说中国的创业者其实地位很低下的，如果你身价百万，你什么都不是，你请那些科长你都请不出来；如果你身价过千万，你可以先和那些科长、处长交朋友，他们给你面子；如果你身家过亿，你可以请那些厅长、局长、市长，跟他们交朋友。”吴长江说，这就是平台的力量，“到外面去交朋友，首先大家会问你今天做了多少，产值多少，很少有人问你赚了多少钱，你做几十个亿，哪怕可能是亏钱了，人家对你的态度也不一样。这说明你能够掌控几十个亿的资源，你能统领这样一个团队，你还是有点本8202;事。” 吴长江在那几年追求的是速度和规模，“赚的那些钱得投出去，不断地滚动，把平台做大。”他觉得所谓木桶理论是错误的，“在水源充足的情况下，盛多少水，不取决于漏洞或者短板，而是取决于桶的大小。”他拼命想办法，把盘子做大。“不要去考虑什么短板、风险和漏洞，盘子大你接的东西多，你整合的资源就多了。最后可能是竞争很激烈，对手很强的时候，再去堵漏洞。” 正是因为公司内部的漏洞，造成浪费很大，股东因此对吴长江有一些指责。每次公司开会，只要吴长江一提出意见，胡永宏就反对，胡永宏提出意见，吴长江也反对。2002年底，因为大家互相扯皮，公司发展停滞不前。吴长江说，后来他和胡永宏见面，冷静下来分析，其实双方提出的很多想法思路，都不无道理。“毛主席说，凡是别人拥护的，我们坚决反对，凡是别人反对的，我们坚决拥护，其实这句话是有错误的。” “前期的时候，法人治理结构不清晰，游戏规则没定好，总是哥们儿义气，一定会出问题。而且我觉得，企业在创业初期必须集权，你既然让我做老大，让我做总经理，必须集权。创业初期，资源有限，规模、平台、人力、物力都有限，这个时候，完全是凭老大，他的敏锐，他的快速判断。如果大家再商量来商量去，马上这个企业就出问题了。”吴长江当时有些后悔股东结构的设置，“当时太理想化了，让他们两个制约我，他又是股东，在公司里面就开始有分歧了。” 分红的时候，吴长江分红多了，另外两人心里不舒服，要三个人一样，吴同意了，后来三个人的股份都一样了。“我的目的是操盘，你们不要太影响我就行了。”后来三个人的分红、工资全部一样，吴长江没多拿一分钱。 吴长江觉得自己委屈，公司刚办的时候，他弟弟也在公司，弟弟跟股东闹矛盾，为了维持跟股东的关系，他让弟弟离开了公司，好几年弟弟都不跟自己说话。“公司的财务全是他们的人，会计是其中一个股东的亲戚，出纳是另外一个股东的亲戚，我用一分钱他们都知道。” 2002年，吴长江提议，自己离开公司，担任董事长，由胡永宏做总经理，“我只管两个事情，一个管人，一个管钱。人事任命，只要提拔主管以上级别的管理人员，一定要经过我点头才可以；另外，两万块钱以上的支出要我知道。” 从结果看，那一年企业增长放缓了，原来每年100%的增长，那一年变成了50%。另一个大问题是人心涣散了。那一年公司的员工，离职的、跳槽的、出去当老板的特别多。“我当面就跟他讲，我说你是个将才，不是个帅才，用小恩小惠笼络人心是不行的。” 吴长江就拉拢另外一个合伙人杜刚，让杜刚做董事长，自己做总经理，赢得了杜刚的支持。胡永宏只能退出公司，去做股东去了。“创业初期股东扯皮，最受伤害的是企业，但是我没办法，我只有用这种方式，否则这个企业就真的会出问题。” 2003年底，吴长江重新做回雷士照明的总经理。他在2005年准备在各地找比较大的经销商，成立各省运营中心，最终点燃了合伙人分手的导火索。“运营中心的人反对，说我把他们变成我的员工了；下面的经销商以前是直接对公司，现在中间隔了一级，心里面也不舒服。”吴长江说，其他两位创业伙伴也反对。 “他们认为这样做风险太大，假如北京原来十个经销商要造反，我可以干掉，不影响我们的业务。如果成立运营中心，他带着大家造反，就麻烦了。我觉得他们这样想太狭隘了，说白了就是不自信。” 2005年底，三个人分道扬镳。 故事的结局是这样的： 2010年5月20日，雷士照明在香港上市。按当日股价，吴长江的身价达到几十个8202;亿。 他的同学杜刚和胡永宏在西顿照明做职业经理人。
