爱华网口述/汤蕾 整理/李原 摄影/江浩 我1994年从中国新闻学院毕业，拿到了国际新闻和英语的双学位。我没有进新华社，而是选择去做北京王府饭店的公关。在当时这很危险——因为新闻学院是新华社的直属院校，如果不进新华社的话可能就没有北京户口了。而且那个年代大家并不理解公关这个职业，还有很多误解。但我愿意为我的人生做第一次赌博。 我选择做公关与我的性格有关，我喜欢做传播，与人沟通。我性格的另一面是我向往更自由的生活，希望去一个束缚更少的环境。我对选择什么样的工作是蛮挑剔的。如果这份工作可以给我很高的薪水，但是单调重复、没什么挑战性，我是不会感兴趣的。 后来从酒店公关转行到高科技公关，很多人（包括我的先生）都很吃惊，觉得我的转变太大了，我想这是因为我喜欢新鲜的、酷的东西。公关在当时是很新鲜的，而高科技公关是最“酷”的。新媒体时代给了公关巨大的证明自己的机会，我在研究公关该如何转型，我该怎样带领团队、做个尽责的老板。 因为我的这些特点吧，我的员工和经理把我称为“90后”。 公关其实很寂寞 我1994年刚开始做酒店公关时，跨国的公关公司只有一两家。公关发展到今天，手段越来越多，但战略层面给客户带来的价值从没改变过。做好公关绝不只是发几篇稿子，而是深入地了解企业存在的问题和挑战，从公关的镜头看过去，为企业传递一个核心的价值理念。 我在新加坡公关大会上和同行讨论：为什么公关公司作为专业咨询产业的一部分，还没有像管理咨询公司、会计师事务所、律师事务所那么高的美誉度？我觉得因为公关是nice to have，不是must have。对企业来说，没有律师不能活，没有会计师不能活，但没有公关你可以活。 还有一个原因是，公关传播是打造企业品牌的，这是一个漫长的过程，我们很难向客户说明我们能够给你带来什么可见的、可以量化的商业影响。公关这行比较容易形成落差，因为公关其实是品牌背后默默的塑造者，是思想者和传播者。这个行业其实很寂寞。 Think Globally Act Locally 2001年，科闻100把我作为战略资源吸收进去做亚太区商务发展经理，工作地点在悉尼。当时科闻100的老板觉得我一直服务于跨国公司，思维方式和说话方式都很国际化。现在霍夫曼的总裁Lou也说，和我对话感觉不出我是一个“中国人”，但同时我又在中国市场摸爬滚打了多年，对这里已经相当地了解。
应该说进入科闻100后，我的视野一下子扩展了。我一下子要面对亚太区多个市场：中国内地、香港、台湾地区以及新加坡、日本、韩国、澳大利亚。 我还发现，我负责的客户一般在亚太区多个市场都有需求，但他们会把亚太市场看做一整块市场。他们直接问我亚太的一级、二级市场是哪几个，怎样进入这些市场站稳脚跟、建立生态系统。但其实亚太区是由多种文化、多个种族、多种不同的经济形态、不同的经济发展阶段、不同的政治、不同的宗教所组成的市场，没办法用一个尺寸去定义。 其实在美国，起码在三年以前，大概只有四分之一的人是拥有护照的，四分之三的人根本不出美国，他们觉得美国就是世界的中心，他们对于美国之外的市场抱有很天真的想法。客户问，一篇新闻的发布在美国只要300美元就搞定了，为什么我们要1200美元？亚太区的人力不是便宜吗？但他们不知道一篇文章可能在美国直接就发了，但在亚太区要翻译成六种文字。我们要把美国的东西做大量的本土化，这是巨大的劳动和增值。 所以做传播要Think globally, act locally，不过跨文化传播的魅力也在于此，因为我们扮演的是润滑剂一样的角色，帮助西方去了解亚太。 新媒体时代怎样做公关 现在行业内有很多公关公司，这是一个专业化程度很强的行业，用的工具基本一样，方法论也基本一样。这个行业里面差不多类型的客户方案甚至都可以交叉使用，把名字去掉，一个方案给A公司或B公司都可以。 但我是很不喜欢做这种重复劳动的，我希望为企业提供差异化的服务，那些愿意去为客户量身定做一些需求的公关公司未来才会胜出。要深度地了解客户的业务，深度地了解他们面临的市场环境、竞争对手、要达到什么样的目标、面临什么样的挑战，这些挑战里面有哪些人是我们可以影响的，怎样通过影响这些人把他们变成品牌的支持者，然后帮助企业形成一个很正面、积极的企业生态系统，让企业在一个良性的环境里实现它的目标。 所以，当2008年霍夫曼的总裁Lou找到我，我被他的梦想吸引了。他是一个有理想的人，他并不想把霍夫曼建成全球最大的一家公关公司，“大”不是他的理想，他想做公关界的高级定制，把霍夫曼打造成公关咨询业里的麦肯锡——做真正的深度咨询、打造精品。 Lou愿意找我，除了我在亚太区的经验、全球化的视野，我想还因为我是一个愿意不断接受前沿信息的人。我尤其关心新媒体时代公关的传播方法，因为新媒体的出现给了公关公司一个证明自己的机会，有了更多可以量化的东西，我教员工转变思维，“去影响那些有影响力的人”。 比如我们做过2008年Google“地图”在香港的发布，我们寻找到网上使用Google特别活跃、写博客的30到40个核心成员。找Google工程师和他们分享成果，请他们去Google参观，邀请他们参加互动、宣讲。后来我们发现，以前产品说明都是由工程师来写，但这些写手在接收到信息后，他们会主动去写，而且写得喜闻乐见，还会主动接受采访去谈Google“地图”。这就是新媒体的典型传播—把一个干巴巴的东西讲成哈利·波特那样的故事。因为新媒体不再是单向传播，需要更多“人”的故事，还有让“人”去为我们讲故事。 老板要做make difference的事 我算是一个工作狂，但我很享受工作。这种狂热是因为我觉得工作对我来说是很快乐的事情。但我的工作狂热好像没有给团队带来什么压力，我管理员工是“无为而治”。我没有独立的办公室，我和大家都坐在开放的空间里，我的个性也是很容易亲近的。我不是什么管理者，只是我的资历和经验让我坐在这里，可以为大家做更多的事情—所有表面化的一切对我来说都不重要，重要的是我能为我的客户、我的团队、这家公司创造什么价值，然后为所有对公关有梦想、想在这个领域成功的人带去积极的影响。这就是我存在的目的和意义。 在霍夫曼没有纯粹的管理者，我也不能当了老板，只做“人”的事情。有些重大的项目还是需要我挽起袖子去做事的，但我只做最关键的。这件事我去做的话会不会make difference，我是否是最合适的资源，是否会对结果产生深远的影响？如果三个问题我都回答yes，我就会去做。这个公式还是蛮有用的。在咨询公司里，有时客户希望从你这里获得最关键的价值，这时我必须要去奉献，去make difference。从团队角度讲，他们也需要在最关键的时刻看到一个领导者出现去解决一些问题。对团队来说这是心理上的确定，确实老大出手还是不一样！这对团队的向心力、稳定性和信心是有作用的。 我会给我的团队相当大的自由度，因为信任是很重要的组成部分。一些关键问题我会给他们意见，但我也会告诉他最后决定权在你。比如日本是不怎么用我去操心的市场，这在跨国公关公司里面比较罕见，因为日本对于西方公司来讲是出名的“难缠”市场。我们的日本总经理很强，个人领导魅力、团队凝聚力、与客户的沟通能力都非常优秀。但一旦他找到我，一定是关键问题，那么我需要马上给他认真的建议。作为高级经理人，他们需要的就是：好的地方要强化，做的不好时给他constructive feedback。 我原来不是很重视绩效管理，不过我现在发现花时间做绩效管理非常有意义。我现在会花足够的时间在制定下一年计划时，不但做财务层面，还要做无形的目标。我所做的最重要的是让大家看到一个共同的梦想，有的人觉得这是“画饼”。可是这就是一个战略和非战略的区别。不懂战略的时候觉得是在画饼，懂战略的人不仅知道眼下这步棋是什么，还能看到两步、三步后的棋是什么。把别人看做是饼的东西化做一个很具体的目标，然后告诉他这是可实现的，把路线图画好，就会真正变成一种激励。 给团队画好路线图，关心他们，让他们觉得这是一个有向心力的团队。领导就是在做这些事情。
