爱华网 “水电有几个大项目今年都落地的话，还可以上一上。”在东方电气的订单结构图里，水电是最为稳定的一个点。今年上半年，东方电气水电业务收入同比增长13.49%，新增水电设备订单27亿元，总订单为130亿元。
从主要竞争对手看，上电没有水电，国内大型水电市场基本被哈电、东方电气和另一家外资企业所占据。“水电市场比较平稳，因为它的竞争比较有序，另外水电也是一次性投资比较大，未来成本比较低，所以相对比较稳定。”王计说借助三峡工程，东方电气在水电项目上有了更大的信心。
至于未来整个电力市场需求状况，王计也并不担心，“美国、欧洲一旦恢复了原来的购买力，需求就上来了，而我们国家要实现小康社会的目标，相配套的用电量需求还有很大上升空间。此外，国内电力市场还存在淘汰高能耗、高污染的装备升级需求，这些都是我们要努力发展去满足的。”
大竞争 才刚刚开始
“除了技术、除了人才之外，某种程度上说，我们还缺乏足够的自信。我们能不能在海外的环境中既保护自身利益又有很大的收益，这些将考验我们整个团队”
要是认为东方电气只满足于国内的巨大市场，那你一定是低估了王计的野心。不久前，王计曾经拜访了GE高层，并带去了一个他很关注的问题：“你们为什么要转让加拿大的水电制造企业？你们董事会是怎么考虑这个问题的？”
对方的回答非常简洁：“你们中国企业已经成长起来了，而我们现在没有更新的技术来支撑我们的制造企业，肯定是竞争不过你们的，所以退出是唯一的选择。”
“说这话的时候，我觉得他没有犹豫，非常坦然，那不是外交辞令。”王计突然想起杰克·韦尔奇的那句话——“如果你做不到前三名，你只有选择退出”，这就是GE的原则。
2009年2月19日，东方电气集团董事长王计与巴西可持续能源发展有限公司（E S B R）签署了基若水电站大型水轮发电机组4.1亿美元的供货合同。这是迄今为止，中国水电成套设备出口合同金额最大的项目，也意味着东方电气开拓南美市场取得重大突破。
重要的意义在于这是东方电气与全球知名水电设备制造商的直接竞争中获得的订单合同。在基若水电站计划安装的46台发电机组中，东方电气一次就拿到了18台机组的供货合同。
“我们最大的成功是现在已经走到世界水电设备的前面，在三峡工程的带动下，东方电气已经形成了水电设备制造的自主知识产权，并且得到了国外用户甚至欧洲挑剔用户的认可，这是很重要的进步。”王计说。
除了水电项目在海外有所突破，东方电气火电项目的海外夺单也是捷报频传。
10月15日，东方电气与越南国家电力公司（EVN）签订了总承包金额约为13亿美元的项目，这也是中国企业在越南建设的最大火电站。东方电气是在越南电力建设领域获得项目最多的中国企业。
“过去发展中国家还不太接受我们，我记得我们是第一个去越南的，也是第一个去印度的。虽然不一定是做得最好的，但是毕竟我们在往里闯，这个市场也将会越闯越大。”也正是王计所说的“闯”字，让东方电气挤进了更多的市场。
今年上半年，东方电气签订了沙特拉比格电站项目E P C总承包合同，负责提供三大主机及部分辅机。这标志着中国的大型、成套发电设备首次进入沙特市场，对此，王计很是自豪，“沙特从来不接受中国人的设备，只接受西方七个国家的设备，他们现在也开始接受我们的设备了。”
实际上，这几年中国电力装备制造个水平。”东方电气在国际市场上的竞争地位，王计给出定位还只是个追随者，“我们很清楚我们的弱点在于研发能力不足，而这是装备制造业的核心竞争力所在。”
虽然东方电气在研发上，近几年投入颇多，但王计依然认为从努力到形成结果还需要一个过程，“什么事情都可以急，唯独技术进步是急不来的。”
当然，中国企业国际化远远不是把产品卖到海外那么简单。中国企业要真正到海外发展，有很多功课需要做，比如要进行地域分析、文化分析、安全分析、国家能力分析，还有你这个企业是不是适合于当地复杂的政府环境、投资环境的分析。
“除了技术、除了人才之外，某种程度上说，我们还缺乏足够的自信。我们能不能在海外的环境中既保护自身利益又有很大的收益，或者说我们把自己的技术转让出去，不怕竞争，我们有没有这种胆识和魄力，这些将考验我们整个团队。”王计说，东方电气正在努力适应国际化带来的考验，因为真正大舞台上的竞争才刚刚开始。
独家高端对话
王计 拿什么去竞争
《英才》：汶川大地震已经过去一年多了，现在看，这场灾难给东方电气带来了什么样的影响？重建情况如何？
王计：地震给我们造成了严重的损失，最惨痛的是人的损失。308名职工、家属和我们阴阳两隔。不过福祸相依，地震也给了我们一个重构这个工厂的机会，过去我们是到处打补丁，因为原本的格局已经那样了，只能在原来的基础上修修补补。现在，我们按照世界上最先进，甚至是很超前的思维重新构建我们的东方汽轮机。GE的全球总裁、日立的社长、阿尔斯通中国区总裁来看了以后，给我们留了一句话：这一定会是世界上最好的汽轮机，只有中国人才能在这么大的灾难后做得出来。
《英才》：你并不担心未来一段时间国内市场和国际市场对电力装备的需求，那是否意味着东方电气的业绩增长将保持一个相对平滑向上的姿态？
王计：现在，我们基础工业的发展主要是原材料供应满足不了装备工业发展的需求，今天这样，明天那样，适应不过来。另外就是高技术含量的原材料和不可替代的配套件还没有实现国产化，所以我们的产品仍然成本很高，缺乏竞争力。
《英才》：那有没有想过一些外延式的扩张，比如收购上游的原材料供应企业？
王计：其实，大家都在研究产业链、供应链的问题，想找准机会实施并购，这是世界经济格局下的新变化。我们也在密切关注，也在研究很多的问题。研究我们这样的企业如何抵抗风险，这次金融危机给我们带来最大的教训就是太专一了不行，产业链太独了，没有前后支撑，抗风险能力就不足。但你在出手收购的时候要考虑，除了满足你抗风险的需求外，它会不会给你带来其他的问题。比如，我需要某个钢管供应企业10%的钢管，我要是兼并了它，那剩下90%的钢管我能不能保证有市场。所以说，兼并收购是一个比较复杂的事情，而且在国内市场上，一旦买进后，出去又是很困难的事情。国际市场，我们也在研究，也有一些谈得很热乎的目标，但我们要考虑有没有合适的管理团队去实现它，这都得认真评估。
《英才》：在装备制造领域，你说相比国际一流企业，我们仍然还只是个追随者，那么要具备引领市场的能力，中国装备制造企业大概需要多长时间？
王计：就国内装备制造企业现在的运营状态，再维持十年，才能达到与世界一流企业进行全方位竞争的能力。因为培养研发能力是需要足够时间的，更何况还要聚集人才、培养人才，这也是很难的。我们现在之所以还没有出现太大的问题，是因为在中国市场上锻炼出来的能力还能够在国际市场上找到一定的生存空间，但是再往前走难度就很大了。过去，我们只重视满足市场需求，最可怜的是中国制造业企业在价格竞争中牺牲掉了本来应该投在研发上的成本，而现在我们的人工成本优势逐渐消失了，还能拿什么去和人家的技术附加值竞争？
《英才》：你觉得国有企业领导者和民营企业家相比，最大的不同是什么？
王计：改革开放30年来，我们看到很多民营企业家始终挺立潮头，但我相信他们一定是栽过很多跟头、吃过很多苦头、交过很多学费之后才做到现在这个程度的。但是作为国有企业领导者，管理的是国有资产，制度不允许有试错的机会。
