爱华网 如果问及复星未来的投资方向，郭广昌说他会支持那些在转型、提升当中胜出的企业，而民企馆的15家企业，就体现了复星的投资方向。
复星的产业投资思辨
被迫多元化
在郭广昌看来，未来中国的民营企业会分为两类，“一类是专一的做一件事情，做的很大；一类是从投资的角度，支持前一类企业做的很大。”而复星在某种程度上就承担支持者的角色。
这是一家将多元化植根于基因里的公司。确切说来，是以郭广昌为首的复星团队在历史中选择了这一基因——四个年轻人为了创业梦想不得已而为之。
“广昌创业的时候刚从复旦大学出来，有什么钱？他只能每个行业试，每个行业找，看哪个赚钱”杉杉控股董事局主席郑永刚曾经这样跟《英才》记者说。
“当时什么都不懂，唯一想的就是赚钱养活自己。”回忆创业初期，郭广昌觉得侥幸。“复星从一开始就是多元企业，走多元化的道路并非自觉，而是被迫。”创业之始，“复星五人组”只能从熟悉的领域着手，有三个人是学生物遗传的，于是就做医药；郭广昌在复旦大学求学期间就从事市场调查，所以开始对房地产的调查，自此而始四个人同时涉足生物医药、房地产。
在梁信军眼里，经历过检验、在反复试错中前行的历程使得这一模式能完全为复星掌握，且不会被颠覆。“复星才两岁时就同时搞了两个产业，所以复星的多元化在我们创业之初就种下了‘因’。我们创业虽然只有17年，搞多元化已经15年了，我们对多元化里面会遇到的问题、多元化需要的资源与结构支持，体会得特别深刻。”
不过，郭广昌也意识到复星可能因此遭遇的困境，“我们比任何人都关注多元化的风险，这对我们来说关乎生死存亡。”在前几年，几乎在每一个场合，郭广昌和复星都会被纠缠于多元化的是非之争当中。郭广昌对于一些多元化企业出问题这样解释：“多元化本身没有问题，有问题的是这些企业没想清楚，他们把所有产业捆绑起来，一个业务亏了，就用其它业务赚的钱来补，风险不断积累，但看上去挺好，最后真出问题时，就是致命的。复星想得很清楚，从来不会这么干”。因此，他为复星的多元化戴上了一顶帽子——产业投资。
让郭广昌和他的创业伙伴赚到第一个亿元的，是做一种肝炎诊断试剂。然而，郭广昌认识到资本“四两拨千斤”
的魅力是在1998年，改制后的复星医药（600196.SH）（原名复星实业)上市，复星集团一次性即募集资金3.5亿元。从那时起，在肯定多元投资的基础上，郭广昌开始思索如何将产业与资本对接。
思辨一 不专一但是专业
一个公司同时涉足各个领域，也可以在每个领域都做得很专业。
“王石一直问我，他说即使去爬山，也可以把精力全部放在房地产上，而你既要关心房地产，又要在意钢铁，精力肯定会被分散掉的。”郭广昌赞同王石的假设，也认可综合类公司首先要防止的就是核心团队精力的分散。
而郭广昌反复强调这样一个理念：多元化对应的并不是专业化，而是专一化。专一化的确容易把一件事情做专业，但只做一件事情就是最好的，郭广昌则不敢苟同。
“专业化很大程度上包含了正面的价值判断，而专一化才是更准确的客观事实描述。多元化并不等于不专业，至多只是不专一。一个公司同时涉足各个领域，也可以在每个领域都做得很专业。”
郭广昌认为，人们反对多元化，并不是说多元化不是一种成功的经营模式，人们主要反对的是盲目多元化。多元化经营模式受到批评，主要有两点：因为业务多，一方面会分散最高管理层的精力，另一方面也分散了公司的财力。这两点也被称为多元化的陷阱。
然而，在郭广昌看来，没有发现的缺点才是陷阱，缺点已经被发现并加以弥补就不是陷阱了，而且任何商业模式都不是十全十美的，都有其强项和弱点。
实际上，郭广昌追求的是“投资上的彻底多元化和经营上的彻底专业化”。复星对于多元化的方向，无不有着明确的标准和行业选择，这使他总善于先人一步逢低买入。无论是房地产、医药，还是零售、钢铁、矿业、金融，他都抢得了先机。
经过多年发展，复星已经打造了经营，融资的专业团队、投资的专业团队和持续管理运营的专业团队，并保持了高度的专业化。而这些都正是复星的核心竞争力。然而，这种对于投资对象的持续挖掘和对于机会的极少错失，在壮大复星资产的同时，难免会让复星面对管理困境。
即便复星的多元化基因允许并足够支撑企业按照现有模式走下去，但郭广昌在低买后没有高卖，就像郭广昌对《英才》记者说：“我们不是消极的投资者，是积极的投资者。退不是我们的主要方向，进才是我们的方向。”
“汇聚成长力量”是郭广昌在三年前提出的复星口号，实际上，多年以来，复星就一直在努力汇聚一切正向的力量，不管是人才、资本还是各种有形无形的资源。“我们复星的核心竞争力就是拥有一个优秀的企业家团队，我们能力互补，又始终有新鲜血液加入进来，在一起可以发挥出一种相乘的效应，能够带着复星走得很远很远。”
虽然复星的高管团队都还很年轻，但在很久以前，郭广昌就开始考虑企业传承这个问题。他把目光对准了GE，“GE给我最大的诱惑就是它能够百年传承，董事会都会选出这个CEO是最适合把GE带上往前走的人，这个很重要！所以等我们老了以后，复星是怎么样的企业，怎么样让我们选择好的CEO，让复星一步步下去，这已经不止靠一个人了。伯克希尔有巴菲特在，还看不出来以后会怎样，但是GE做到了，这就是文化传承，治理结构的传承太不容易了。我觉得GE的文化和管理这种深度和厚度来看，每年培养这么多的人才出来，这是不容易的，这是值得复星好好学习的方面。”
思辨二 投新的但是熟的
“复星主要立足于自己的能力，如果投一些新的产业，但不了解，失败的可能性非常的大，所以复星还是依托于自己比较熟悉的产业，或者是相对熟悉的产业。”
复星能为中国民营企业创造多少价值？或者说，郭广昌做企业的野心有多大？
现在复星一直遵循着这种模式，“复星主要立足于自己的能力，如果投一些新的产业，但不了解，失败的可能性非常的大，所以复星还是依托于自己比较熟悉的产业，或者是相对熟悉的产业。”
而在这些投资过程中，郭广昌说自己是很小心的：“好多人都觉得复星发展得很快，其实并不快，比如，对海南铁矿的投资，复星从关注到签署合作意向书就用了将近4年的时间。又比如为了入股中小城市商业银行，复星已经跟踪研究了很久，从排名全国前列的中小城商行中选出了2—3家，跟踪研究，4年来每年都会去访问。另外，我们现在的负债率其实还可以，外面有很多误解，就觉得我们是风险偏好型，扩张、投资，但我个人认为，我是一个很小心的人。”
为了获得对产业系统的研究能力，复星“笼络”了三类人力资源。一类是集团既有的研究人员以及集团聘请的行业顾问，后者比如从武钢总裁位置上退下来的刘本仁，他现在是复星国际的非执行董事；其次是集团下子公司的研究人员，以德邦证券的研究分析师为代表；第三类，复星会不定期将研究任务外包给相关研究机构，比如国研中心，“他们每年会接受国家很多超前的政策研究，在不违反保密的情况下我们希望能够了解这些信息，同时希望他们能给我们做一些产业政策研究。”
郭广昌对外始终强调其创业团队在选项目与选人才方面的判断力，这是复星的核心盈利能力。在郭广昌看来，未来中国的民营企业会分为两类，“一类是专一的做一件事情，做的很大；一类是从投资的角度，支持前一类企业做的很大。”而复星在某种程度上就承担支持者的角色。
