爱华网 “最好不要破产。”本·韦华恩(BenVerwaayen)表情有些严肃。自从2006年11月，阿尔卡特正式以115亿美元收购朗讯后，这个法美混血的公司已经连续9个季度亏损。眼前这个头发稀疏，鼻子上架着一幅金丝眼镜，说起话来慢条斯理，相貌普通的男子正是阿尔卡特朗讯CEO。《英才》记者见到韦华恩的第二天，北电就宣布了最后一块企业业务花落谁家（最终A v a y a以9亿美元胜出）。同是百年历史的通信企业，北电的境遇让阿尔卡特朗讯更感凄凉。韦华恩低调而温和，这与前任CEO帕特里夏·鲁索(Patricia Russo)的强硬风格形成了鲜明的对比。鲁索曾三次入选《财富》杂志全美最具影响力的50位女性排行榜，被誉为商界的“女超人”，但这个曾经的“扭亏高手”最终只能带着遗憾离开。
2009年，对韦华恩来说不太容易。一方面，阿尔卡特朗讯还没有在内部度过整合的痛苦期，另一方面，外部的市场环境依然严峻，根据阿尔卡特朗讯自身的预期，2009年全球电信设备及相关服务市场下降幅度将在8%和12%之间。
今年第二季度，阿尔卡特朗讯实现了1400万欧元的盈利，虽然这个并购以来的首次盈利有些勉强——它靠出售法国泰雷兹公司20.8%的股权获利2.55亿欧元，但“我们已经走在正确的道路上。”韦华恩看起来仍然保持着信心。
谁是董事长？
怎样才能最快速地找到各种症结？韦华恩的办法是让员工“ask to Ben”。
2008年9月，韦华恩接任的时候，阿尔卡特朗讯绝对是一个烂摊子。当时，韦华恩光荣地从英国电信CEO位置上退休不久，每天悠闲地坐在游泳池边晒太阳，一个电话打乱了他的计划。
事隔一年多，韦华恩依然清晰地记得自己当时只问了一个问题，“谁是董事长的候选人？”在被告知是曾担任欧洲航空防务与航天公司的首席执行总裁菲利普·加缪后，韦华恩立刻跑去和对方见了个面。仅聊了45分钟，加缪说，“你加入，我就加入”。最终，韦华恩只花了三个小时就决定，再给自己找一份工作。
这显然是一个非常明智的选择。找到一个与自己契合的董事长，韦华恩为以后的工作扫清了第一个障碍。前任董事长谢瑞克和CEO鲁索，一个来自阿尔卡特，一个来自朗讯，两家公司的文化冲突在他们身上也充分显现出来。
在三星经济研究院战略组首席研究员李刚看来，并购之初，阿尔卡特朗讯董事会有15位成员，10个人来自阿尔卡特，5个人来自朗讯，CE O与董事会的关系就比较难以理顺。在宣布彼此不能一起工作后，公司前任董事长和CEO也双双被解聘。面对一个不仅没有能融合在一起、形成强大合力，反而加速度的向亏损深渊滑去的阿尔卡特朗讯，韦华恩并没有急于出牌。在接任之初，他就表示不会在公司设置自己的管理团队，不会进行更大规模的裁员，也没有打算立即重组。
“作为一个领导者，我需要做三件事情：选择正确的人、决定议程、定一个做事的基调。”韦华恩告诉《英才》记者。
在进入一个陌生的、且问题重重的公司时，怎样才能最快速地找到各种症结？韦华恩的办法是让员工“a s k t oBen”——这是他设置的邮箱名字，让公司的员工直接提问，最开始每天能收到1000多封邮件，而他都会亲自来回答。
“这些意见可比麦肯锡提出的建议更有价值。”韦华恩得意地说，一开始麦肯锡会认为公司所有的地方都做得不对，而员工说的都是非常具体的事情，提得最多的是关于公司的架构问题。
2008年12月，在韦华恩上任三个月后，阿尔卡特朗讯宣布公司战略规划，公司将专注于三大市场：运营商、企业，以及部分垂直市场。同时，公司将重点投资I P、光网络、移动和固定宽带四大领域，以及应用引擎平台。
今年底，实现收支平衡；2010年，实现总量不大的利润；2011年，实现更大的盈利，使阿尔卡特朗讯成为一个正常的公司，这是韦华恩明确的财务目标。
最难跨越的难题
就在阿尔卡特朗讯忙于内部整合时，原有的客户不断流失，新产品不足导致无线通讯领域更多的市场份额被对手拿走。
10月6日，2009年度诺贝尔物理学奖揭晓，被称为“光纤之父”的高锟和两位前贝尔实验室的科学家共同获得此项荣誉。
著名的贝尔实验室正是朗讯旗下的研发机构，是其创新的重要来源，光纤通讯技术也正是朗讯的优势领域之一，它们共同见证了朗讯曾经的辉煌。
20世纪90年代中后期，电信市场出现疯狂增长，大家只看到光纤通讯的诸多优势，却没有考虑谁来用，需要用多少，结果大量的光缆被埋到地下，到了2000年这个大泡沫终于被吹破。
一个研究成果可能尘封多年后发现它的巨大价值，但对商业公司来说，太过超前的行为意味着极大的成为“先烈”的危险。朗讯等通信设备商由于将大量产品赊给运营商，损失惨重，从此走向衰败之路，它的股价由最高84美元在短短的两年多时间里跌破1美元。
做过葡萄园到核工业的阿尔卡特在通讯行业只是一个后起之秀，对公司当时的CEO塞吉·杜鲁克来说，出身名门的朗讯一直是他仰视的偶像。终于，2001年5月，阿尔卡特提出以340亿美元股票收购朗讯。
不知何故，这项收购最终失败，当时有分析人士甚至认为，在全球电信市场上阿尔卡特最多只是一个地区性大企业，还称不上是一个巨头，这可能是导致收购朗讯计划泡汤的主要原因。五年后，当阿尔卡特卷土重来，实力的天秤落差更大：阿尔卡特市值约为220亿美元，比朗讯高出94亿美元，阿尔卡特的收购价格也下降了近2/3。这一次，杜鲁克如愿以偿。
虽然朗讯没落了，但它毕竟是曾占美国电信近半壁江山的巨头；虽然贝尔实验室研发的速度较慢，但它的技术确实很棒。从理论上说，一个是法国具有百年历史的老牌通讯企业，一个是美国曾经的明星公司，他们在产品线、地域等方面都有较好的互补性，合并将帮助他们降低成本和经营的风险。
但理想与现实总是有很大的差距，两个公司的融合始终是并购中最难跨越的难题。就在阿尔卡特朗讯忙于内部整合时，原有的客户不断流失，新产品不足导致无线通讯领域更多的市场份额被对手拿走。
“对任何一个收购后的新公司来说，在两三年内做好融合，形成好的管理，同时减少成本，这是这些企业追求的第一步目标。”飞象网CEO项立刚说，整合依然是目前阿尔卡特朗讯面临的最大挑战。
以在中国市场为例，它有上海贝尔、阿尔卡特、朗讯三个公司，虽然现在同为一家人，但一个部门却依然有两拨人。项立刚说，上海贝尔研发能力不足、销售强，朗讯研发能力很强，阿尔卡特在传统的固网、传输方面有优势，要实现优势互补、形成合力，却非易事。
法美文化的差异，使得这种融合更为困难。韦华恩出任CEO后，他提出工作一定要有乐趣，但是当他去巴黎时，那边的同事告诉他，在法语里根本没有表达工作中的乐趣的词，因为在他们的文化中工作是一件非常严肃的事情。
未来的话语权
阿尔卡特当年花了115亿美元买回来的资产，却每年都在贬值。
“并购并不能解决所有问题。”韦华恩最近对国外媒体说。对于阿尔卡特朗讯来讲，目前最为实际的就是如何实现盈利。
数据显示，2008年阿尔卡特朗讯在全球DSL宽带占40.6%，光网络占22.2%，都是位列第一，也就是说它在有线、企业网等传统的优势领域持续赚钱，但无线业务却在持续地赔钱。
李刚通过分析阿尔卡特朗讯的财务报表发现，公司的纯利润是负的，但经营现金流是正的，“它一直在为并购朗讯的资产进行减记”。换句话说，阿尔卡特当年花了118亿美元买回来的资产，却每年都在贬值。
CDMA是当年朗讯与阿尔卡特谈判时最重要的砝码，事实上，阿尔卡特朗讯的CDMA业务目前在全球也是排名第一，问题在于全球的CDMA市场前景暗淡。曾有市场分析师预测，今年CDMA无线设备市场规模将较去年下滑20%。
目前，除了韩国、美国等国家，CDMA在全球的应用远没有WCDMA广泛，诺基亚西门子等通讯企业或选择放弃或减少这方面的投资。“好在有中国电信接手了CDMA，给这个市场打了一剂强行针，否则情况会更不好。”项立刚说。
因此，在韦华恩上任之初，就有分析人士认为，阿尔卡特朗讯应当考虑剥离无线设备制造业务，因为其一半的营收都来自于CDMA标准。
阿尔卡特朗讯只明确提出会精减CDMA领域的投资，韦华恩告诉《英才》记者，“我们关注下一代的通讯技术，从3G到4G，L T E则是下一代无线通讯市场的关键。”
2008年2月，阿尔卡特朗讯和NEC宣布将成立一家专注于长期演进（LTE）无线宽带接入解决方案的合资公司，致力于加快下一代无线解决方案的可用性，计划2009年试运营。
李刚说，无线业务前期投入非常大，风险也较大，它的成本主要来自于研发成本，可以占到总销售额的15%甚至20%，对于财务本身有问题的企业来说，很可能会雪上加霜。
根据调查机构Dell‘Oro Group发布的数据，2009年一季度无线通信领域的市场依然是爱立信一家独大，占33%，阿尔卡特朗讯以14%排在第四位。
在项立刚看来，L T E是未来一个很大的机会，“对通讯行业来说，一定要投入，拿出好技术、好产品，才能有话语权”，如果为了报表好看，只专注于减亏，对付董事会，对付资本市场，从长远来看，相当于是自杀。
对于一个企业来说，永远需要制订面向未来市场的战略，并坚决地执行。2002年的时候，华为虽然资产负债率很高，但任正非看到WCDMA的前景，花大血本加大投资，其海外市场几年后迅速扩大，2008年海外收入近170亿美元，占到总销售额的75%。
受金融危机以及自身整合问题等影响，今年3月阿尔卡特朗讯在法国股市的价格跌破1欧元，但在此后的半年中，这个“垃圾股”又大幅上涨了超过220%。对韦华恩来说，最坏的时刻已经过去。
