爱华网其实，对于加盟影院而言，院线最大的吸引力就是强大的片源优势。目前，有着强大片源优势的院线多有着资源深厚的股东，如旗下拥有北京新影联、中影星美、中影南方新干线的中影集团，河南奥斯卡的隶属单位河南文化影视集团等。大多数带有国有成分的签约加盟型院线，也在着手投建影院，巩固阵营。河南奥斯卡就是在电影业得到政策与资金双支持的大环境下加速发展的，目前已经投资建设了自有品牌的系列影院11家。随着业外资本大量涌入电影产业的各个环节，只要有独立影院，就有加盟签约型院线的存在。 在电影发行界素来有“北有高军，南有赵军”的说法，身为广东省电影公司总经理的赵军在南方坐镇监管着三条院线。赵军对于院线与影院的关系做出了十分中肯的评价：“院线和影城之间的关系，不是谁用资产绑住了谁，就能达到健康的理想境界。院线和影城之间的关系是彼此支持和共促发展的关系。” 其实无论是院线争夺重点影院加盟，还是院线之间的血腥厮杀，最终优胜劣汰的结果是观众受益、电影业发展。 未来的大洗牌 随着中国的城市概念被不断重新修订，功能分区日趋明晰，配套服务设施成规模成体系的跟进，电影院作为一种商业业态，开始有了更多的容身之所。二三线城市从消费能力和观众基础上都在穷追猛赶一线城市。因此，随着电影院数量、质量的提高，业外资本的不断进入，势必打破现有院线发展不平衡的格局，院线间的新一轮大洗牌即将来临。
“一种根本性的改革有可能会出现。这种脱胎换骨，甚至可以说是面目全非的改革，所带来的可能是投资主体的无限多样化、原有体制内的生存者们边缘化。这种结局都会出现，这就叫做翻天覆地。”赵军在接受本刊记者采访时表示。同一观点在河南奥斯卡院线总经理刘健处不谋而合，“这种洗牌将是院线资源和区域资源，甚至是跨行业的一种整合”。而高军甚至大胆预测“未来中国电影市场就是房地产商和院线之间的联姻。这种模式会越来越多，结合得越来越紧密，有可能未来的院线大佬将在房地产商里面产生。” 这一过程尚不明朗的洗牌带来的结果却是十分明朗——电影票价走低，院线风格摆脱同质化，影院规模变大。世界著名咨询机构德勤咨询在今年发布的最新《文化娱乐产业报告》中显示，2009年中国电影平均票价为36.38元，中国城镇居民支付的每张电影票票价相当于月可支配收入的2.5%，与发达国家只占0.5%的数字相比明显偏高。而造成这一现象的原因，在于目前我国放映终端的数量不足。再联想一下年初IMAX版《阿凡达》即使出高价仍一票难求的景象，十分有限的银幕数让观众不得不屈从于卖方市场。即使平均每天增加1.64块银幕，中国有效银幕数破万也仍需时日。 但是，当院线投资商增多再增多时，每一条院线的市场份额相应会被稀释，中国电影市场的江湖地位也将重新排位。也只有当银幕数到达一定量级后，才有可能进行市场细分、内容细分，形成院线的差异化风格。目前，一部电影为了收回制作成本，片方不得不追求院线发行的全覆盖模式，否则仅靠几条院线的银幕数量，根本无法为动辄上亿元的制作费用分担压力。而院线为了追求商业回报，也只能优先为能赚钱的商业大片多排档期，不知不觉又进入了同内容同档期的循环。 因此为了满足多样化的观影需求，多厅影院、巨型影院成了一剂良方。在兼顾收益的同时，也为更多影片找到放映的机会。与此同时，数字放映技术的应用就成为了控制成本的得力帮手。 编者按：为了获得更为翔实鲜活的一手资料，本刊记者特地走访了4家各具代表性的院线企业。它们地处不同的市场区域，有来自南方市场的大地院线、中原大地的河南奥斯卡，有从北方崛起的万达以及扎根首都的北京新影联。不同的地域文化和市场需求造就了4家院线企业迥然不同的做事风格，但唯一相同的就是它们摸准了市场的脉搏。 万达院线凭借与商业地产的联姻一飞冲天，万达的商业地产项目也因为院线的进驻而变得更具价值。被媒体喻为“走农村包围城市道路”的大地院线，在成立之初就找到了二三线城市的一片蓝海，形成差异化优势，经过一系列的精耕细作，必将有所收获。而作为国有电影院线的河南奥斯卡，历经8年艰苦探索，也逆势上扬在中原市场站稳了脚跟。北京人最感到亲切的新影联院线，已经不单单局限于发行渠道的拓展和终端的建立，而是逆流而上，大胆涉足制片领域，并取得了市场佳绩。 面对瞬息万变的市场脉搏，很难说谁的模式就能一招通吃，但他们至少代表了当前发行放映市场的主流特点。而作为一干看客旁人，我们现在以及未来能做的就是细观院线企业八仙过海，各显神通。 万达院线： 衍生物的特殊价值 电影院线与商业地产的完美结合，占尽天时、地利、人和的票房魁首 赵杏｜文 不夸张地说，万达院线在中国已入无人之境，在全国院线排行榜上将他人狠狠甩下。5年间，47座影院，376块银幕，以资产联结，几乎全部自投自建；2009年领先票房排行榜第二名4000多万元人民币。 万达院线作为万达集团发展商业地产衍生出来的重要业态而存在，是国内首家将影院建设与商业地产开发捆绑进行的院线。人们将万达院线今天的成就归功于它的“富爸爸”万达商业，但万达院线总经理叶宁说：“我们的成功是因为天时、地利、人和。” 天时地利人和 万达集团做影院的初衷很单纯，就是因为万达集团要做商业地产。而在商业地产中不可或缺的就是要有主力业态。万达集团对于主力店的合作理念是要找就找最好的，生命力长的，所以超市选了沃尔玛，而电影院一直没有合适的候选。时值2002年，外资影院市场准入放开，美国华纳也在国内寻找机会。“于是大家一拍即合。对于影院我们完全是外行，所以经营权是交给华纳的。后来因为政策性影响，2005年华纳退出中国，万达就接手自己做，结果一做还挺顺手。”叶宁说得很轻松，万达就这样借船出海了。 从2005年开始，万达从做影院转为院线经营。随着万达广场在全国的建成，万达影院也以主力店的身份同时进驻。企业先天基因里就有的商业地产元素，让万达院线一路顺风顺水。 “由于万达开发的商业地产项目几乎都是国内最好的，所以我们这个优势是其他院线比拟不了的。确实是占尽了‘地利’。”目前，院线发展的差距越来越大，而万达商业的制造能力已经进入一个快速复制的阶段。“今年15家影院，全部都是在最好的城市综合体项目里。”但叶宁一丝骄傲的神情都没有。 华纳在经营万达影院时曾经介绍了一些先进的影院管理经验，当华纳撤走后，万达院线又摸索出一套更为适合本土经营的管理机制。为了达到让观众体验从满足到满意再到惊喜的进程，万达院线组建、培训了一批电影院的职业经理人管理团队，而且目前对团队、员工的培训力度继续加大。万达院线的培训费用占到每年管理费用的10%以上，这一比例仍在增加，为的就是达到“人和”。 “天时”，就是目前中国银幕数量仍处在极缺时期，有大量的市场空白需要填补；同时消费者的观影需求和消费能力都在不断提高。电影市场的红火和政策的利好，也是万达院线能够“一做就成”的环境因素。 “从明年开始，万达商业地产就是每年20个项目的增长，都已经排着队了。模式越来越成熟，管理越来越细化，定位越来越准确，真是可怕。”叶宁自己都觉得万达“速度”有些吓人。
