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一如苹果公司的其它产品，iPad刚刚问世就成为话题。现在最热门的电子产品不是手机(屏幕小于4英寸)，不是电子阅读器(从5英寸到11英寸不等)，也不是笔记本电脑(屏幕大于12英寸)，而是平板电脑iPad。它看上去像去除了键盘的笔记本电脑，B5纸大小的触摸屏，对电脑的控制和输入都只需要通过手指来实现，可以上网、听音乐、阅读新闻和电子书、看电视剧以及打游戏等。
平板电脑不是第一次登陆市场。1982年，苹果就推出过产品原型。30年间，诸多厂商都曾进行过多次尝试，但均未成功。电脑公司的惯用套路是，将笔记本电脑缩小，使平板电脑不仅具备一般笔记本电脑的全部功能，还可以在屏幕上写写画画，记笔记。然而，如此制造出来的产品不轻便，耗电量大，而且太热了，无法长时间拿在手上。较差的使用体验，几乎直接封杀了平板电脑的未来。
手机厂商诺基亚另辟蹊径，曾经想以一款N900干同样的事情。它使用了可以侧向划开的QWERTY全键盘，自带支架，没有竖屏模式，意味着厂家希望用户在大多数的时候横向使用手机。但较小的屏幕，并未脱离手机的模式，且机身厚重，携带不利。对于消费者来说，更好的网络体验没有抵消使用上的不便。
苹果公司的解决之道是，在功能上做文章，将软件、硬件和内容捆绑在一起，提供一站式解决方案。iPad植根于iPhone，内部硬件更强，采用新一代的手机操作系统。苹果同时也把iPod的“设备+内容”模式和iPhone的网上应用商店(App Store)模式完美移植。迄今，苹果开发社区的注册用户已经超过12.5万人，他们已经为iPhone和iPod Touch开发出15万种应用程序，这些应用都可以在iPad上运行。内容方面，iPad同出版商、报社、电视台、游戏公司等多方协作，联合营销，卖点主要在电子书、电子报纸、视频、游戏等方面。
苹果带动平板电脑产业的故事，再一次证明，产品很重要，技术很重要，但平台和商业模式更重要。从iPod到iPhone，再到现在的iPad，苹果从简单的音乐娱乐产品，发展到集通讯、娱乐为一体的手机，再发展到集通讯、网络、娱乐、阅读为一体的平板电脑。iPod改变了数字音乐工业，iPhone改变了智能手机产业，iPad又能颠覆什么?为了平板电脑，我们会放弃在沙发上舒服看电视的习惯吗?会放弃在书桌前阅读报纸的习惯吗?会放弃在PSP上打游戏的习惯吗?
如果像iPod和iPhone一样，iPad也改变了行业游戏规则，那么iPad本身就不只是一台“什么都能干”的平板电脑那样简单，它的影响将可能波及电脑的未来、移动互联网的未来乃至传统媒体的未来。
苹果会不会成功呢?首先，最大的困难是用户在生活上的惯性：每天出门会带上手机，在家会用电脑，平板电脑到底有啥用?平板电脑固然有专用的操作系统、丰富的软件支撑、多元的内容资源和眩目的时尚感觉，但从另外的角度看，它既没有笔记本的强大，也没有手机的方便，是一个两头不讨好的产品。
其次，价格是重要的决定因素。产品只有普及，才能够降低生产成本，并令后台服务正常运作。只有达到相当的用户规模，才会有更多的人关注，吸引更多的厂商进入，从而实现更多样化的应用。然而，又有多少人能够为平板电脑付出几百美元或者几千元人民币呢?
平板电脑只有在人们逐渐改变其生活习惯的基础上，才能获得大范围的市场接受。最终，这将取决于产品的有用性和用户的惯性之间的拉锯战。
合久必分
老企业有时不妨“求异存同”，分拆成几块，既可增加效率，又可借机建立良好的治理架构
何华真
Mastermind传承壮大辅导CEO、教授
有读者来函，述及是一家企业，由兄弟姊妹四人创办，各占25%股份，兄弟姊妹年龄差距15岁，他们子女差距达10岁。第一代采用类似兄(姊)终弟(妹)及的制度传承，轮流执掌，但对企业前景看法渐有分歧，是否可以做到家族团结与企业发展皆好的效果呢?其业务是服装生产，属劳动密集型，行业空间已至瓶颈状态，若要转型，可向哪方转呢?又或者继续在主业发展更好?要高速成长有什么办法呢?过去在2006年也曾试过开拓品牌内销，但已失败叫停。企业目前销售额在6000万美元，估计税后净利500万美元左右。
以上这个例子，投资界人士觉得没有看头，提不起投资兴趣，一般读者也不觉得刺激，因为不是大企业，大人物，大故事，但这正是一个大华区企业发展春秋的典型例子。中国人安土重迁，演变过来变成“安业重转”，一旦得到一门生财技巧，就整个家族死守。不少知进不知退之家族，不单守至最后一兵一卒，甚至败亡后仍想换汤不换药地进行复辟，这是大部分所谓生产型企业家一个不合于现代商业的通病。
当企业面临这种四个执行王子/公主的局面，很多上一代观念封闭的老头子用尧舜年代的治河法，以封补的方法去维持“团结假象”，但笔者曾经催生一家大中华全球酱料品牌的老家族效法蒙古四大汗国制，将四位执行王子，分管①美国②大中华③总部④另类开发的业务，各自演绎，除了解决内争问题，更用疏导代替封补，将王子内斗的精力移至向外开拓，结果是负责另类开发的王子，制造了一个百亿品牌价值的非酱料业务，如果上市，估计值300亿左右。
一般品智低的老家长，老是希望求同存异，其实应该反过来“求异存同”，只要创业精神在，服务群众的意识在，哪怕你做什么生意。将老企业分拆成几块可以是壮大良方，可以增加效率，借机建立良好的治理架构，当年美国将贝尔电话分拆成七个企业，可见一斑。另外，很多老总或企业家不明就里，跟风在集团层面设立控股公司，其实控股公司不是拿来上市，亦不是摆姿态显示自己企业业经壮大，而是求异存同，将互不统属的股份及投资放在一起，使分拆成多个企业后仍可统一控制。
上述案例中若四家都有子女，已经出现“房”与“房”的分离倾向，要改制就应效法满洲人智慧。努尔哈赤读书少，不懂写遗嘱，立体制，几乎害死这王朝，幸而第二代的四个执行王子，以长王子代善为首，尊八王子皇太极为汗，满洲才有机会延继下去。权力四分是不行的，在第二代一定要出一位独揽大权的领袖。
什么叫领袖，就是能将不同意见利益的人/团体联合在一起，令其向同一目标迈进，成吉思汗如是，努尔哈赤亦如是。若出不了这样的领袖，是天不假“才”，组织注定分裂或灭亡。至于业务是否转型?关键不是人心，要看客观上是否有市场空间，制造业除非有郭台铭那样级别的能力，可以反过来向客户压价，否则难有回旋余地。实际上大部分制造商都连年被剥削，变身成连锁奴，跨国公司殖民地，如果有人自诩可以变天，不妨继续从事制造。而进军品牌失误，肯定是以制造业思维来经营品牌，所以很难在品牌上成功。21世纪应该收购成功的品牌商，向被购者致敬及学习，若反过来以制造业智慧，进行DIY式自行品牌开发，十去九不回。夕阳行业500万美元之净利，是上不到天、下不到地的规模，距离上市集资太过遥远，若不向前冲就应该及早收缩。
