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“我住在一所建于两百年前的老房子里，这所房子仍在使用一百年前的蒸气暖气片取暖。它很温暖、很舒适，唯一的小麻烦是，裸露的暖气片可能会烫伤不曾留心的客人。”
上世纪90年代，波士顿特尔斐集团董事长、著名管理学家托马斯·M·科勒普罗斯写下了这样一段文字。但他惊奇地发现，自己两岁的小女儿在房子里蹒跚探索时，从没有烫伤过自己。每当暖气打开时她都能敏锐地感觉到，并与之保持安全的距离。她从不需要摸上去才能告诉父母它是热的，“和许多初为父母的人一样，我过分低估了她认知和适应周围世界的能力。”科勒普罗斯对此反思。
于是，他问了一个问题—一家企业要和火靠近到什么程度才知道火是热的?我们是否也像父母一样低估了员工发现和解决问题的能力?
看看丰田“刹车门”吧!在200多名用户反复就同一问题进行投诉之后，丰田依然坚持是用户误操作导致的问题，最终导致丰田章男泪洒国会山以及巨额赔偿。但是，在那些多次接到客户投诉电话的员工中，真的没有一个人意识到出现问题了吗?“刹车门”到底是丰田的感知系统出了问题，还是丰田的大脑出了问题?
传输有关自己核心竞争能力的信息是一个组织天生的能力，但它却常常难倒大多数组织。当核心竞争能力仅存在于公司的过去，或局限于对老经验的记忆之中，一个公司集体性的第六感觉就会被扼杀。
贵公司的感知系统是否在正常发挥作用呢?或许丰田事件能引发您的新的思考与评估。
再看一个中国本土的案例。上海家化2008年将高端产品佰草集与SPA服务产业进行捆绑，组建汉方SPA公司，开设了佰草集SPA旗舰店。这种转型的成功之处在于，由卖产品上升到了卖生活方式，由产品经济上升到服务经济、甚至体验经济。
这个念头最初是怎么来的?既不是咨询公司的设计，也不是预先设定的战略。在内部的一次中高层聚餐时，上海家化董事长葛文耀偶尔听到的一句近乎玩笑的建议，葛文耀注意到了，并有意识地观察企业内外部对这个建议的反应，在得到一些反馈后，他在一个高层例会上正式提出，最终将其发展成了企业战略。
“好点子每个人都有，但特权只有少数人拥有。”清华大学经济管理学院党委书记、领导力研究中心主任杨斌总结说。把好点子变成决策，最关键的因素并不是点子是否正确，而是提出好点子的人离决策者距离多近，对决策者有多强、多大的影响。
可见，直接面向市场、面向客户的一线员工，如果更多地通过某种机制，参与到决策流程，将会产生新的创新，并释放出新的生产力。
“一线决策力”这个命题的产生有四大条件：
首先，外部竞争环境的重大改变。随着竞争由传统经济时代进入了互联网经济时代，客户的需求越来越多样化，外部竞争环境也越来越不确定，外部对企业本身速度、总成本、效率的要求比以往任何时候都要高。与此同时，发展壮大起来的中国企业开始直面瞬息万变的全球化竞争，竞争对手量级有了质的改变，开始真正“与狼共舞”，这对企业的经营、管理和反应速度提出了更高的要求，企业必须整合内部资源来产生协同效应。
其次，新一代员工在激化变革。企业“去权威化”成大势所趋，以80后、90后为代表的新一代员工更是这一趋势的助推者。杨斌分析说：“首先，受独生子女政策影响，新一代员工更习惯平层结构;其次，他们非常熟悉互联网这一天生的平层结构平台;第三，以美国为代表的西方文化对这一代年轻人的影响远胜从前;第四，他们受益于以王朔、周星驰、冯小刚等为代表的文学和影视作品影响，对上下尊卑的认识与60后、70后有天壤之别。”但中国大批企业甚至包括华为、海尔等领袖企业，目前为止尚未完全脱去人治色彩。“这一代中国企业家的成功，其实并不依赖于完善的企业管理制度，更多是靠团队对创业领袖的高度崇拜，以及由此形成的创业团队的信任，制度只是在起一个保险丝的作用。”
第三，企业持续发展的内在需要。在经历了几十年的高速成长之后，很多公司开始呈现“大企业病”的某些症状，总部各职能管理机构日益官僚化，越来越远离现场，决策重心在往上移，而不是往下移，很多决策背离了市场实际。企业越来越倾向于依靠权力而非专业能力来赢得下属业务单位的尊重和认可，辅以越来越强的控制，下级部门开始出现阳奉阴违、各自为政的现象，内部协同越来越困难，不能一体化地面对市场。流程越来越长，效率越来越低，公司的反应速度越来越慢。
第四，IT工具的完善为管理变革的成功增加了可能性。“一抓就死，一放就乱”是多年来困扰大型企业的管理悖论，公司高层下发的指令在有限的辐射范围之内，需要靠诸如表单、邮件和三联单之类去指挥控制，一旦在辐射范围之外，高层心里就会不踏实。但在今天借助于先进的信息系统和手段，这个传统的管理悖论开始变得有解了。任正非指出，伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，华为的中间层将趋于减少甚至消失;企业内部组织将处于持续变革与优化之中，“面对变革需要一颗平常心”。
一线决策力将会颠覆什么?或者说主流管理体系有哪些问题?
著名管理学家彼得·圣吉对此作了严厉抨击，“主流管理体系的核心问题是致力于使一切趋于平庸。它迫使人们越来越辛苦地工作，以弥补一种缺失——人们在一起共同工作处于最佳状态时所特有的精神和集体智慧的缺失。”他归纳了传统管理体系的八个主要特征(如图1)。
中国企业最大的问题，在于流程和决策机制的规划基础是权力，而不是客户价值;这直接导致现在的某些流程再造、组织改造走偏，需要重新纠正过来。
“现在是要把中国企业传统的中央集权制转变成客户导向、市场导向，而中国社会和企业本质上都是官本位的。在内部，也要从业绩导向、压榨惩罚式的对待员工转变成真正的人性化管理，让员工得到应有的尊重，激发他的潜能，从过去简单的要他干，转变成他要干。挑战之大，不言而喻。”华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋告诉《中国企业家》。
一线决策力的提出，意味着对现有的主流管理体系的一种颠覆，是在企业内外部竞争环境发生重大改变的情况下出现的新管理思潮。需要强调的是，尽管倾向于让一线员工获得更多的决策自主权，一线决策力本质上依然是有限决策，所获得的授权是有限的。
