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快乐购成立于2005年年底，是湖南广播影视集团和湖南卫视旗下的子公司，2010年3月底，引进弘毅资本、中信产业基金和红杉三家PE基金。快乐购引资的历程，也恰恰是中国人民币基金风起云涌之机。与此同时，文化产业改制也成为部分PE们开拓的新领域。快乐购与PE们相互选择的过程，在某种角度折射了中国PE的格局演变。
以下是快乐购董事长、总经理陈刚的口述。
快乐购筹备时，从国家广电总局到湖南广电，从省委宣传部到各个相关管理部门，都把我们作为文化产业的骨干企业，重点扶持。(湖南省)省委书记、省长到我们这讲话，说你们要争取上市，做大做强。
要上市，自然要引进外部资本。2006年下半年，有资本跟我们接触。大批外资蜂拥而至。刚开始，我们对资本市场和政策不了解，头脑里也没有什么条条框框。2006年底2007年年初，我们了解了政策。我们的(股东)背景决定了我们要走国内市场，引进外资不太方便，很快就决定走人民币基金路线。
我们选择资本有三个条件。第一是人民币基金，第二与我们的产业链互补，第三选择战略投资。我们对资本的“品牌”是不全看，但也不可能不看。
快乐购的定位是媒体零售。除了电视购物，我们已经全面发展，有网络购物、手机购物、电台购物、杂志购物。另外，我们还有呼叫中心。这已经是一个全通路，全媒介的购物形态。我们置身于流通领域零售行业，又做电子商务，又做媒体零售，我们也希望通过这几家资本的进入，从不同的方面给我们提供互补。他们这几家基金，有投文化产业的经验(弘毅、红杉资本)，有国企改制的经验(弘毅、中信产业基金)，也有零售渠道(红杉资本)的投资经验。
这几家(基金)总的讲是财务投资者，但是我们希望他们带有战略意味，不是那种简单的投了就想上市，上市就要掏钱走人的基金。我们要那种立足于长远的投资者，他们以往的投资案例，还有他们对我们的承诺，都表明想长期支持参与企业。
我们是国企，也是广电行业的文化产业，确确实实有很多正常的审批程序和过程，所以花的时间长。这几家(PE)都跟我们接触很早，但都没有急功近利，大家看好这么一个事情。这个项目是一把手工程。赵令欢(弘毅创始人)、沈南鹏(红杉中国创始人)、刘乐飞(中信产业基金董事长)都亲自参与其中。
弘毅在我们这个投资组合中，是领投，领导者。它跟湖南广电接触得比较早，在快乐购成立之前，就因为湖南广电旗下的天娱公司，与湖南广电有接触。红杉资本跟我们的接触也不晚，他们曾在湖南投资了宏梦卡通。中信产业是一个新基金，刘乐飞在中国人寿工作的时候就一直在看我们这个项目。赵令欢、沈南鹏跟我们的市场理念，管理思路非常一致。
我们对中信产业基金也非常认同。他们尽管刚起步，但已经在帮助被投企业，做得比较突出。他们有两个团队跟我们对接，一个是投资团队，一个是咨询团队。说起来，还有一个巧合。这几年，我们正在导入平衡积分卡这个管理工具，正好他们也在导入平衡积分卡。刘乐飞就跟我们交流，还送了这方面的书给我。
这三家基金，比如说对企业发展阶段性、尤其怎么在资本市场上发展的判断，很有经验，很到位。我们听取很多意见，按照他们的思路来走。
为什么没有民营资本进来?民营资本很活跃，无论它们自己做投资，还是做企业本身，都有实力，形成产业互补，让我们觉得很兴奋，但是没有办法，有所得，有所舍。
