爱华网文/ Donald Sull 编译/叶安丽 在经济萧条之前，许多公司依靠繁荣 时期的宏观经济条件（低利率、资产准备金、消费者信心等）来推动利益的增长。其结果是，组织反应变迟钝了，就像人体的肌肉萎缩一样。然而现在，公司面临恶劣的市场环境，并且随着政府对经济的更多干预，造成一系列不确定性，包括通货膨胀或通货紧缩、汇率以及法律法规。当然，平常的市场动荡因素依然存在，比如地缘政治、技术革新和竞争动力。 公司要从萧条中走出来，光靠领导者制定“完美”的策略，员工们埋头苦干和相信市场会乖乖配合是远远不够的。公司必须制定一个战略方向，但仍然要做好抓住意外机遇的准备。在不稳定的市场上，机遇和风险往往是共存的——突破常规有时会带来意外之财；变化的消费行为会产生对新产品或新服务的需求；竞争对手会痛下狠心，大打价格战。 公司比以往任何时候都需要机敏，需具备在对手之前识别和抓住意外机遇的能力。那么管理者该如何辨别自己的组织是否适应新的商业环境？又该如何识别和克服妨碍公司高效运作的障碍呢？ 在过去的10年里，我研究了一些公司，它们在世界上变化最快的市场（如中国和巴西），以及最无情的行业，如金融服务业和时尚界，都非常出色。通过研究，我已经找到了一些常见的削弱公司执行计划、抓住机遇的障碍。通过问管理者以下7个问题，马上就能知道他们的公司是否已经准备好反弹了。 问题1：你是否错失良机，而被别人捷足先登？ 在对复杂的IT系统进行大量投资后，许多公司仍旧继续损失市场，而他们的对手则在不断扩展。对于IT的投资，不在于你投资了多少，而在于你怎么投资。想要不断地找到市场空间，公司需要实时的数据，并在整个公司层面进行分享。这些可靠的数据必须通过前线直接的观察才能得到。西班牙零售商Zara的成功就来源于它灵活的供应链。同样令人印象深刻的是它觉察顾客行为表现变化的能力，且运用这种能力的开销只占IT业平均值的四分之一。Zara的设计者、市场经理、进货者在公司的总部面对面地工作。开放式的办公，造就了经常性的讨论，促进了实时数据、市场观察和传闻的共享。通过把不同职能部门的员工安排在一起，Zara使他们开拓了思路，从而培养了对市场的整体感觉，他们可以识别出自己的工作是否正确，并感知出新机遇的到来。 例如，在2007年夏天，为了响应窄衣的发展趋势和名人们的穿着喜好，Zara新增了一条塑身衣销售线，包括铅笔裙和锥形牛仔裤。市场主管预计这个新的项目可以大赚一笔，但每日的数据却显示这个项目并不卖好。于是Zara的市场管理者马上到前线收集第一手资料，一探究竟。他们和经理、员工、顾客交谈，很快意识到问题的所在，原来女士们虽然喜欢衣服的款式，但却很难在试衣间穿上她们平常尺寸的塑身衣。Zara立马召回该项目，并用更小的尺寸重新标定了衣服。随后公司的销售就上去了，因为顾客们高兴地穿上了她们平常尺寸的衣服。对一手实时数据的补充和分享可以帮助管理者快速反应，并最终反败为胜。 问题2：你的组织动力瓦解了吗？ 组织动力是高层管理者用来将公司目标转化成每位员工实际行动的机制，它包括组织战略重点和各个层级目标的制定，评价员工在完成目标上的进展等。在许多公司里，当管理高层给组织设定多重却相互冲突的战略目标时，公司的运行就会陷入泥潭之中。制定决策时所犯的错误常常会蔓延到整个公司，导致效率的低下。 在20世纪90年代，很少有国家比巴西还动荡，而那些附属于巴西Garantia银行的公司比其他公司创造了更多的经济价值，其中包括AmBev（当今世界最大的啤酒制造商的主要合作伙伴）、ALL（一家综合物流公司）和零售商Lojas Americanas。在Garantia的合作伙伴买了一条私营巴西铁路的控股权后，它的CEO亚历·贝林马上重新建立了在过去政府控股的几十年间已经退化的组织动力。首先，他将重点企业数限制在每年5个。然后，他安排各个级别的员工与他们的老板会面，商讨个人或团队的来年目标（个人目标也限定在每年5个，重点强调可以持续实施的目标）。最后，为确保目标一致，贝林亲自为公司的200名高管重新核查了个人目标。 问题3：你是否奖励庸才，还称之为团队合作？ 在许多公司，浮动工资只占整体薪酬的一小部分，奖金的变化范围也很小，最优秀和最差的员工之间几乎没差别。管理者将同一团队的奖金均等化，担心不同的报酬会妨碍团队合作和长远发展。这种做法是错误的，为了确保执行力，公司应该承认并奖励那些说到做到的人，他们对公司的贡献应该值得获取更多的奖金。 绩效奖励不仅保证了执行力，而且能吸引和留住有抱负的员工，鼓励他们完成手头的重要项目。单纯依靠奖金是有风险的，但管理者可以通过将与短期表现绑定的高额奖金和与公司长期表现绑定的工资相结合的办法来降低风险。例如，当Garantia对巴西啤酒制造商Brahma控股以后，新的CEO马塞尔·特列斯制定了一个方案，让200个高管可以以略低于市场的价格购买大量的公司股票。平均起来，这些高管用超过四分之三的奖金去购买了公司的股份。奖金使员工专注于他们当前的目标，与此同时，股票将他们的未来和公司的长远发展绑在了一起。 问题4：你的核心价值观只是个笑话吗？
能快速有效地执行战略的公司，都倾向于建立牢固的组织硬件——信息系统、企业的重点项目、激励奖励等等。与此同时，他们对软件也同样重视，比如正确的文化、人才和领导力等。实际上，我所研究过的最灵活的公司都有一套共同的核心价值观：成就——用来表彰和奖励制定并实现宏伟目标的员工；责任到人——行事后果追究到个人责任；团队合作——用以培养协调力；创新——挑战现状；廉洁——当员工拼命地想完成宏伟的业绩目标时，可以用来抵制投机取巧的诱惑。最重要的是，机敏的企业会将这些抽象的原理变成实际的行动。仅仅把价值观写在纸上，或者打印出来贴在会议室墙上是没用的，执行者必须将企业文化搞活，根据人们对公司价值观的认可来雇佣和提拔人才。 以Reckitt Benchiser为例，这是一家快速成长的消费品公司，它创造了一个可以让潜在的员工测试他们是否符合公司价值观的工具。利用网络技术，求职者将进入模拟的商务情境，测试结束后他们会得到反馈，以评判自己的选择是否符合公司的核心价值观，例如团队精神和企业家精神等。在职的员工也要接受这种评估，看他们是否违背了公司的价值观。但是，我们还没有充分的理由解雇一名完成了目标却违背价公司值观的经理。 问题5：你还在谈论不该谈论的事吗？ 管理者大约将四分之三的时间花在讨论上——走廊上闲谈、正式会议、电话聊天、电子邮件交流。公司的执行效率依赖于公司上下的管理者怎样安排和引导讨论。高效的执行力依赖于四种不同类型的交谈：对动荡局势的意识；决定做什么，不做什么，或停止做什么；征求并监督做出的承诺；在运行中途的不断修正。 只擅长一种讨论类型的管理者，当他们必须用他们不擅长的方式去交流时，常常会感到困难。例如，注重策略的管理者，对战略的表述游刃有余，但却对在行动中做出取舍和依规则执行感到棘手；擅长做出艰难抉择，使下属认真工作的管理者，在有突发状况的开放式谈话时，却很难评估局势，也无法重新审视他们的计划。管理者必须学会为每一种类型的讨论定一个合适的调子：在解释不明确的情况时，那种开放式的探究精神最为有效；而有建设性的对抗则可能得出最佳选择。管理者也必须保证自己的团队在正确的时间讨论正确的事，并且不回避关键问题。 问题6：你们公司的海盗变成农民了吗？ 出色的管理者就像北欧的海盗，当看到薄弱点时就进攻，当意识到赢不了时就撤退、掉转船头往下一个目标进发。一旦海盗占取了一块土地，他们通常就留下来当农民了。经过一段时间，他们就更在乎已经拥有的，而不再冒险去获得新的机遇。 企业容易受到类似情况的影响。当事业的发展逐渐成熟，早期的企业家就不再进行新的冒险，转而选择安逸。新员工加入公司也是看重它的稳定，而不是为了冒险。当一个海盗据点变成农场时，什么开始了？当然是公司里的农民增多了，但是一家公司，如果没有海盗，整个团队很难有紧迫感。这就是为什么在取得了一家投资公司的控制权后，Garantia的管理者实施一个实习项目，来吸引最好的最聪明的大学毕业生。这是该公司在扩展过程中一贯的做法。例如，在2008年，Anheuser Busch InBev（由Brahma通过一系列合并收购形成）从全球78000个人中雇佣了127个实习生，挑选比例是千分之二，实习生留下的比例是90%。这些毕业生就是源源不断的海盗，一直给管理者压力，好让他不会满足于舒适的农场生活。 问题7：你依赖于英雄式的领导吗？ 高层管理者从一个危机冲到另一个危机，正显示了组织的软弱，而不是领导能力的强大。经济危机迫使很多管理者进入类似于紧急救火的应急模式，但这种管理模式在经济衰退后是不可取的。高层管理者最重要的工作是建立能让企业有效运行的硬件和软件，并防止它们瘫痪。 领导者必须捍卫文化，围绕核心价值观，确保升职是依据这些价值观，有时需远离一些具有诱惑力但违背文化的机会，比如为了快速增长而和一个不正常的公司合并。举例而言，Goldman Sachs本可以在繁荣时期通过合并来迅速壮大，但它选择有机增长来保护它独一无二的文化。高层管理者需要居安思危，而不是跑来跑去地放火、然后灭火。他们必须吸引源源不断的海盗，让他们证明自己；设定一些几乎不可能，但还是有希望的目标让他们去完成；给中层管理者自由权，去行使判断力和创造力，去实现目标；最后，也是最重要的一点，联合企业所有员工来共同努力。 Donald Sull 伦敦商学院教授和教育主管
