爱华网——诊断“腾讯成长的困惑” 许浚教授演讲结束之后的互动，来自腾讯的奚丹先生第一个提问，在得到回应后，奚丹先生将问题进一步解析和深入，由此引发与会者纷纷献言献策，讨论深入、热烈而精彩，从这些闪光的碰撞中，尽显中国人力资源员100人组织“智慧·分享”的精神！ 腾讯成长之惑 奚丹先生：在请教这个问题之前，我可以先从我遇到的挑战背景谈起，以方便大家理解我的问题。目前腾讯有员工近万人，未来的三年规划表明，我们的员工规模还将以每年30-40%的速度增长。这样的人员规模，在全球的互联网行业里看来都是不多见的。应该说，一方面这是好事，体现公司的发展和对队伍建设的重视，公司对此非常支持，财力投入和业务部门都非常配合。但另一方面，问题也随之出现了：人员的数量是增加了，组织的效率却并没有相应地增长，包括个体的工作效率（激情、投入度和所创造出来的业绩）、协同的效率、组织上下层级的沟通与执行、对市场的反馈等等，都没有产生一加一大于二的效应。 基于此，我无法预见组织效率未来会如何发展，以及会带来怎样的影响，也没有办法为此提前做好准备。就目前的情况看，如果继续这样下去，我感觉未来的组织规划以及未来对人力资源的投入，包括战略商业计划、人力资源预算及整合等都会受到影响。 在此，不知道在座的各位中是否有过类似的经历，希望能得到一些借鉴，尤其是能否给出系统的解决方法，或者是否有一些关键点来衡量、分析企业的组织效率。换言之，有没有关于组织效率方面比较好的研究、分析和衡量模式、方法？这些框架和方法又在哪些企业里得到了有效验证？ 七嘴八舌之评 许浚教授：我可以给1-2个研究领域的例子，在此先简单陈述这样一个概念，就是衡量企业效益可以大体分两种指标，一是和金钱有关系的数据指标，这个数据可以反应很多东西，比如预测人力资源管理措施和整个企业效益的关联，但这类数据毕竟不很全面，因为最后的企业收益/回报数据包含了很多的东西，人力资源只是其中一个部分，用它来预测人力资源管理的成绩并不容易。所以，这里要提及第二个指标，它属于比较软的指标，即通过行为表现、态度/价值观等来衡量，并和企业希望的效益挂钩。如希望员工是好的组织公民，管理应该告诉员工具备怎样的表现、行为，类似于社会法律告诉公民应该主动参与做什么、不该做什么、应该表现怎样的主动性，以及态度/价值观指标应该如何。 程晓江女士：对于您的疑问，我想知道的是，团队规模不断扩大的同时，你们的招聘条件是否也发生相应的变化（直接汇报人数的增加，对新旧管理者的胜任力及其情商管理水平的要求会发生很大的变化，有些经理可能原先是管理雇员级别的个体（如工程师），现在要管带人的主管或经理级别的个体，这是个很大的变化）？人员的主要构成是否有变化，如主要为本土人才还是也有跨文化人才？特别是管理团队的成员，在文化方面有没有障碍？ 奚丹先生：随着公司的发展，招聘要求是不断提升的。在人员构成上，目前我们的高管团队60%是内部成长起来的，40%来自外部招聘，中层以下的成员70%都是从内部成长起来的。接下来我们希望招聘的大学生比例达到50%，其他则来自各个行业的精英。对全体员工我们有一个共同的要求，即喜欢互联网，对这个行业、事业有兴趣。关于跨文化管理方面的障碍，目前看应该不大。 汪岩先生：我们曾经有类似的经历：从08年开始青岛啤酒实行集团一体化运作，改变原来的区域分割（每个区域的人员、配置由各区域管理），完全产销分离，所有营销系统由营销中心负责。一体化初期，为打开市场没有限制对人员的需求，但是运作一年后，整个营销系统人数规模由八千增加到1.2万。于是就出现你提及的这个问题，也即需要怎样合理、有效衡量投入产出？原来的人均效率和现在的人均效率分别是什么情况？ 我们创造了一个“人员总量指数”，将人员总量分别与销量、销售收入挂钩，并将二者在总量指数中的所占比例均定为50%。既保证对于销量、收入以及产品结构有所反应，还以此指标反映不同的运作模式。如高端啤酒需要的人数和渠道少，低端啤酒则需要大量投入人力，这个时候指数是不同的。同时，每个数据单位可以做一些设定，重点是要让指数变动真实反映出投入产出，并消除敏感性的不可控制因素。 如原来8千人对应的销量、销售收入是什么水平，现在1.2万人又是什么水平？这就是投入/产出的一个反映。如果人员数量增加到了1.2万，但销量或者销售收入没能上升，指数自然会上升。但是不同于人均销量、人均投资回报率，如果市场成熟到一定程度（如市场份额达到一定程度），这个指数会下降，因此需要优化配置、提升能力、参考投入产出的波动性等，目的在于使产出最大化。最终，这个指数会影响到对人员的投入。这是我们的经历，仅供参考。 常扬先生：刚刚你在描述问题的时候，比如人员的数量增加了，但是组织的效率却并没有相应地增长，包括个体的工作效率（激情、投入度和所创造出来的业绩）、协同的效率、组织上下层级的沟通与执行、对市场的反馈等等，都没有产生一加一大于二的效应，我觉得你主要还是和原来的自己比较得出的结论。你肯定也尝试过从另外的角度来看这个问题，比如可以尝试问自己，和将来的预期或与同行业比较，不知这方面的问题严重程度又将如何？
互联网确实是新兴行业，每年的员工增长达40%，可能其他的行业无法经历。就现在来看，如果你问一个人力资源高管，人力资源管理达到什么程度是你满意的程度？传统行业的管理者可以回答，但是互联网行业的管理者却无法回答。应该说这是一个幸福的困扰，因为互联网行业前景非常广阔，未来发展很难预期。 在此，我想在面对这个问题的时候，既要用原来的模式来考虑，也应该跳出原来的模式来思考。无论问题的产生只是源自和自己的过去比较，如觉得有很多不满意的地方，但又无法预知将来它是否有某个必然结果。 组织发展的初期，部门间没有原来那么清晰的职责，只是大家凭理念相互合作，随着组织变大变成熟，很多时候是需要有详细分工，以及横向的项目管理、流程管理，由此把大家结合起来团队协作，而不是与原来的管理方式相似。这是需要在组织发展中下功夫的。谢谢。 奚丹先生：这个想法倒提醒我一点：就是做这件事情的目的是什么。也许在企业快速发展、人员规模变得庞大之后，有一些变化是必须接受的。比如以前公司才200人，新员工入职当天几乎所有的老板都可以和他吃午饭，但是现在肯定是不可能的。但之所以要继续从前的最终目的，还是希望把一些好的东西能固化和传承下去。 郝惠文先生：针对刚刚提及的三点（人均的工作效率、协同效率、组织上下层级的沟通与执行以及对市场的反馈效率下降），我个人认为： 首先，人均效率增长不及以前，按照企业的成长阶段，是否是因为企业发展进入了一个临界点或者是拐点？腾讯可以将自身的发展曲线画出来，确定是不是这个问题。但同时还有这样一个现实：一般而言，企业规模变大以后，边际效益递减是必然的趋势。HR要给自己加压力，但也要让高层决策者知道这个必然趋势（人均效率不可能无限制地提升）。 其次，横向协同作战能力减弱，是由于公司哪一个模块的协同性发生了问题，还是它属于所有模块的普遍现象？我还不太了解腾讯的战略，好像在最早的QQ以外，腾讯的战略模块中又新增加了腾讯拍拍、游戏之类的。如果在腾讯内部来看，是这些战略模块中某一块有疑问，还是公司在战略聚焦上有问题？大家上午也纷纷谈及差异化战略，所以腾讯的发展战略是否也需要聚焦于某一个部分优先发展，还是均衡使力？
