爱华网——许浚教授演讲摘录 优秀企业的人力资源管理系统以及实践是无法复制的，尽管每个企业的成功确有其经验，但它却并不一定适合其他企业，而员工的存在——是竞争对手难以复制的独特优势资源。 ——许浚教授语 战略性HRM释义 关键词是匹配 从现实来看，国内人力资源的地位其实还比较高，特别是这些年中国经济高速发展，已经能够意识到人力资源管理对于企业的重要。但是在美国、香港以及欧洲，人力资源管理的地位其实是比较低的。为什么？因为在人们的意识中，总是觉得愈接近运作的工作价值就愈低，愈接近战略的工作价值才愈高，类似于中国古代“劳心者治人，劳力者治于人”的思想。所以实践中，传统人力资源管理运作层面的占比比较大，其专注实践、实务的特点使自身地位并不高。 一般而言，传统人力资源管理实际上主要是做三方面的工作，第一是改变员工的组成，包括招聘、甄选、离职；第二是改变员工的特点，包括培训、指导、培育；第三是支持人事及企业利益，包括评估、反馈、报酬。传统人力资源管理侧重的是专注实践、实务，是具有技术性、专业性特点。 不同于传统的人力资源管理注重作业性、行政事务性等日常操作层的活动，而忽视管理层和战略层的人力资源管理活动；也不同于管理层的人力资源管理重在获取和分配人力资源，以保证战略规划的贯彻落实，战略人力资源管理特指根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标。 在战略人力资源管理三个方面的含义中【人力资源管理应该得到企业高层管理、直线经理、员工和人力资源工作者的高度重视；人力资源管理必须与企业战略结合起来，在层次上提升，在职能上扩展；不同层次和职能的各项人力资源管理活动必须有机结合】，与传统人力资源管理最突出的不同，是其内外两方面的匹配性，外部匹配如与企业环境、企业战略的匹配，内部匹配如与人力资源自身管理实践的匹配。 企业成功有赖于战略与执行，战略人力资源管理的内在匹配作用，就是将企业战略和人力资源管理执行接轨，同时还能监察执行与战略间的一致性。其中，企业战略代表企业对环境挑战的理念上的解决方案，人力资源管理战略代表对企业解决方案的执行。 HRM的系统性 现在的问题是：战略人力资源管理怎样和企业战略匹配？匹配之后会有什么样的效果（对于企业利益/绩效有没有作用）？ 针对这两个问题，首先要强调：人力资源管理是一个系统，不是单一的技术、方法措施，而是具有不同性质、特点的系统整体。举例来讲，有专注员工控制为主和投入/激励为主两种人力资源管理系统，前者主要是强制员工遵守，系统中管理者会比较多，奖金等回报也是建立在可量度的产量/产出基础上，奖金在员工工资中所占的比例也比较高；后者则会在参与度、技能培养、社交活动、申诉程序、工资奖金及福利等多方面投入，如关注员工的技能高低、负责某岗位的员工数量是否足够、有无社交活动帮助团结员工及提升士气、员工有不满是否有正式渠道沟通并解决问题等等。 上述两个管理系统的特点，是一项对美国三十家小型钢铁企业研究的发现（刊载于1994年《管理学院学报》，尽管时间比较早期，但是研究的成果依然非常具有借鉴意义）。被调查研究的这些钢铁企业，其人力资源管理系统有的以控制为主，有的以投入为主。那到底哪一种系统的管理效果更好呢？研究结果显示，从成本的角度看，相比成本控制为主的人力资源管理，鼓励投入的管理机制效率更好，表现为员工生产的效率更高、产品的废品率更低、员工离职率更低等等。 当然，投入为主的企业如果发生员工离职，减少相同数量人员带来的成本损失会更高。但是，既然作为一个管理系统，并非仅仅靠人才选拔、奖金发放、员工培训等单一的工作来提升管理效率，而是多个层面、多种方式合力的系统性工作，注重多方面的有效匹配是关键。这就是系统的含义所在，而实际的人力资源管理实践（无论传统/战略性的人力资源管理），都要根据管理的目的来选择，也即参考具体的企业管理系统类型。 战略性HRM的匹配性
如前所述，战略人力资源管理分为内外两方面的匹配，内部匹配也涉及不同部门措施/做法间的匹配。如人力资源管理在与企业战略和其他部门间的匹配过程中，可能会有这样的情形：一方面从企业绩效出发，管理实践以员工的绩效为导向，凭工作成绩发奖金，以高收入激励员工为企业创造高产出；另一方面则从员工培养需要着眼，允许员工有学习和提升的过程，一时达不到要求没有关系，工资和奖金也可能短期内不高。 很显然，这两种做法之间存在冲突，如果自问，战略人力资源管理可以解决这样的问题吗？换言之，人力资源管理自身的管理战略和措施是否匹配呢？ 在此，除了前面列举的两种人力资源管理系统（控制为主/投入为主），需要特别介绍追求高绩效的管理战略。已有研究发现，追求高绩效的工作措施，会对减低员工的离职率及提高企业的生产力产生重要的正面影响。 该项研究基于近千个分属不同行业的企业的问卷调查，调查对象为每个企业的高级人力资源专业人员，围绕企业战略在耗费成本方面的特点、具体采用怎样的人力资源管理措施（如员工技能、企业结构与员工积极性等方面）匹配等方面收集企业层面的绩效信息。 研究发现，追求高绩效的管理战略，首先在员工技能和企业结构方面，表现为旨在提高员工技能、知识和能力，以及设计正式的工作方案和增强的选择性，来确保员工和工作之间匹配。为此，有一系列的衡量指标来保证这个目标，如：受雇员工被纳入正式的信息共享方案所占比例、受雇员工中有正式工作分析的员工所占比例、一年内平均受训练时间长度等。其次是提高员工的积极性，为此要求管理实践认识和强化所期许的员工行为。 尽管该项研究并未证明该战略与企业绩效之间的关联，但和此前的两个管理系统（控制为主/投入为主）一样，它证明人力资源管理系统与企业绩效之间密切相关，好的人力资源管理系统有助于提升企业绩效。总结得出结论：寻求与企业业绩有明显关联的匹配结果虽然令人失望，但似乎又不可谬然忽视之，所以要慎重考虑一些特定类型人力资源管理措施的优点。下述的韩国研究更深入地探讨了人力资源管理系统的匹配与企业业绩的关系。 企业怎样更受惠 需要强调的是，不同企业所需的人力资源管理系统不可能相同，因为人力资源管理战略的选择有差异，而最深层的原因，在于不同企业发展/竞争战略有别。问题是，有的企业实施传统的人力资源管理战略（低的员工参与度、有限培训、工作高度专业化），也有的企业强调高参与率的人力资源管理战略（高的员工参与率、层面广泛的大量的培训、视野广阔的工作设计），到底哪种战略更加适合自己的企业呢？举例来看，竞争优势定位分别是低成本、高质量、快捷优质服务的企业，所实践的人力资源系统，或者说选择的人力资源管理战略会有什么差异呢? 研究表明，不在乎成本但求质量和服务优势的企业，更有可能把人力资源作为竞争优势的根源，而视员工为竞争优势根源的企业，人力资源管理系统更加发达，如灵活的工作体系、层面广泛的培训、高的员工参与率等等。因此，相比低成本竞争的企业需要产品价格低廉、以质取胜的企业则特别需要关注产品的质量，强调服务要优质又快捷的企业，讲求对市场反应迅速、交货和产品服务皆以速度见称，工人最好是训练有素、获得授权能见机行事，属于基于时间为竞争优势的战略。在此种情况下，公司采用高参与率的人力资源管理战略可能有更好的表现。
