爱华网苹果公司的一位市场经理说，公司的市场研究就是“乔布斯·史蒂夫每天对着镜子问自己想要什么”。这个说法听上去很荒谬、不合逻辑——甚至显得傲慢，与以用户为中心的创新主流理论相悖。分析家们不停地告诫我们：公司应该仔细观察用户，去了解他们的需求。
而这本书名为《设计驱动的创新》（Design-Driven Innovation），主旨就是要阐明，即使公司不接近用户，不去观察市场，它仍然可以洞察人们的需求。 管理者首先是人，然后才是管理者 在前面的比喻中，乔布斯用来审视自己的镜子并不是一个能进行预言的魔镜；它是一位公司管理者的个人文化之镜。它反映了管理者自己对人们行为的理解，反映了价值、规范、信仰以及抱负可能及应该如何演化。这种文化基于（在公私两个领域）对社会多年的观察、实验和互动往来的浸淫和揣摩。 所有领导者都有他们自己的个人文化，以及对公司的产品和服务应用于其中的人们生活环境演化的个人看法。实际上，每个人都会建立起自己的个人文化，这通常是通过社会生活以及个人对生活的观察而潜移默化形成的。领导者不必成为文化人类学专家，不必冒充大师或布道者，因为文化是人性中最宝贵的天赋之一，人皆备之。 然而，这一天赋通常处于潜藏状态。各种各样的管理理论不会帮助它发挥出来；恰恰相反，管理理论通常会建议人们将这种天赋抑制和隐藏起来。专家们建议的创新工具、分析筛选模型以及标准化流程通常不带有文化色彩，甚至是反文化的。当创新仅仅局限于技术创新时（例如优化已有的性能），这些方法可能会奏效。然而，当公司想从根本上对产品的意义进行创新，向消费者提出购买产品的新理由时，这些缺少文化色彩的方法就行不通了。 在《设计驱动的创新》中，我分析了一些公司如何将突破性的想法转变成商业上的成功，而这些想法此前被另外一些公司认为古怪无聊因此被抛弃掉。因此，我的问题是：为什么有些管理者比其他人能更好地意识到这些突破性的倡议背后蕴含的惊人商业价值呢？怎样才能让自己也“慧眼识珠”，创造并发现这样的机会呢？ 这本书就是解答这一问题的一个尝试。本书每一章的故事背后都蕴含着一些非常微妙的概念。我采访的很多管理者都具备了两种个人特质：他们认为文化是日常生活的必要组成部分（因此文化也是商业的一部分），他们无视现有的管理理论。 乔布斯就是一个典型。但这情况也特别符合本书中提到的那些意大利企业家。在意大利，小学和中学教育主要集中在人文科学上，这使得文化成为了企业家个人特质的重要部分。相形之下，管理科学在意大利的发展要比在其他国家缓慢得多（这些企业家中几乎都没有工商管理硕士学位）。因此，这些管理者往往能够更好地发挥自己的文化背景优势。简而言之，他们的管理实践与现有的理论完全不同。
我的建议是，你可以引导你的个人文化——你的财富，以及公司内外的你的合作伙伴的财富——使其创造经济价值。一旦经过适当的培养和分享，这一文化财富将会成为你作为商业领袖的内在成分，这样，当你对着镜子审视自己，思考如何利用和发挥自己独特的个人文化时，你将不会感到害怕。这并非因为你富于创造力，也不是因为你是一位大师，而是因为你是一个商人。 设计师首先是人，然后才是设计师 这不是一本关于设计的书，但我希望设计师们会喜欢它，因为它从一个被人遗忘的角度揭示了设计师们对商业和社会所做的贡献。 当管理者思考设计和设计师时，他们通常会想到两个方面。首先，传统的概念是样式。他们要求设计师使产品看上去更漂亮。第二，新近流行的观点的产品设计要以用户为中心。设计师们具有超乎寻常的能力去接近用户，理解他们的需求，并创造性地生成无数的想法。样式和以用户为中心的设计，这二者至今一直被认为是公司实现差异化竞争的手段。很多分析人士认为是设计造就了差异化。 这一观点可谓切中了主题。没有哪家公司在发布产品时会不关注它的设计，并仔细研究用户需求。设计正处在一个鼎盛时期，在当前这个经济动荡期显得尤其重要。 然而，成功总是会带来更大的挑战。随着这些做法遍及每一家公司，它们就逐渐失去了创造差异化的能力。这些做法变成了强制性的，在每家公司都一样。有趣的事情发生了，那些曾被用来促进设计的理论现在反过来跟它唱对台戏了。 这种现象在商业中已经不是什么新鲜事了。20年前的整体质量管理（Total Quality Management，TQM）理论便是如此：20世纪80年代末期，公司将质量视为命脉，认为质量最好的公司就能胜出，于是每一家公司都采用了TQM方法，每家公司都有一位负责质量的经理，每家公司都用六西格玛或控制图。20年后，质量已经不再是企业的最高优先项目。当然，它依然是强制实施的，每一家公司也都还设有质量经理，但质量已经不再被当作是一个战略性的差异化手段了。 然而，有时候设计师忘记了，或被动地忘记了与创新相关的第三个角度。一些公司尽管在一个又一个的项目中做了样式上和以用户为中心的设计，但在进行先锋性的项目时会去求助于不同的专业人员：突破型研究人员（radical researchers）。这些专家通过对社会、文化和技术的演化进行广阔而深入的观察和探究，从而构想出新的产品意义来。这些“意义研发专家”可能是公司的经理、学者、技术提供商、科学家、艺术家以及设计师。有趣的是，他们目前正走向另一个不同的方向。 为了便于让那些接受传统管理理论教育的管理者接受，设计师们可能会将设计变成一种标准化、可预测的强制性的流程，但是这样就面临着丧失前瞻性研究能力的危险。他们一直被视为是最富有创意的人。但创意与研究很不一样。创意意味着迅速生成大量的点子（越多越好），研究则需要瞄准一个角度进行持续的探索（越深入、力度越大越好）。创意通常很欣赏新鲜的视角；研究则看重知识和学问。创意会带来多样分化，而研究聚焦于用一个特定的想象去挑战已有的陈规。创意是不带有文化色彩的，只要能解决问题就行；对意义的研究在本质上是建立在研究者个人文化基础之上的空想。在试图模拟商业语言时，设计遵循了管理者所知晓的模式：与设计师的个人文化相比，它更看重方法，因而失去了驾驭个人文化这一宝贵资产的能力。 《设计驱动的创新》一书并未质疑以用户为中心的原则、样式创新以及创意的重要性，它们对于渐进式创新具有自己的价值。然而，突破性创新需要人们具备不同的技术和态度，这是一些难能可贵的素质。城市研究专家理查德·佛罗里达说，大约有超过30%的人属于“创意人群”。显然，我们不存在创意供给不足的问题。那么，供给不足的到底是什么？我想恐怕是一群具有前瞻性的研究者，由于他们的文化、视野，他们有内容要加以表达，因此被企业安排参与到那些突破性创新的项目当中。既然设计师在创意和以用户为中心这些方面已经做得非常好了，他们接下来可以主动面对一个与他们独一无二的文化背景息息相关的新挑战：成为突破型研究人员。 （Roberto Verganti，意大利米兰理工大学创新管理教授，本文是他的新著Design-Driven Innovation一书的序言）
