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 在硅谷,IT人两到三年跳一次槽很平常。但是托尼.杨(Tony Young)是同行中的少数派。自从2001年供职于Informatica后,他便一直乐在其中。如今,托尼已经是Informatica的高级副总裁兼CIO,负责Informatica全球信息系统和技术基础架构的战略方向。

  目前Informatica已经是数据集成软件和服务领域的领军企业,在这一领域它将业务扩张到全球第一。过去五年的业绩持续增长,2009年收入为5亿多美元。

  在Informatica近10年的历炼,托尼的CIO生涯处于不停的进阶过程中。他认为一个好的CIO能够从战略层面思考问题,并学会对工作环境的管理,包括同事关系、高层关系、IT部门内部的有效管理,并主动为自己创造了一个良好的职场生态圈。

  这样的努力所表现出的成果之一是,去年,他将IT部门的工作推进到了一个前所未有的高度:创新和日常运维所占的预算比重约为3 : 2,多数企业的分配比例则为1 : 4。与此同时,IT部门的开支缩减到了公司总收入的3.7%,而同行们在这项开支上大多在5%-9%之间浮动。

  托尼坦言,做一名优秀的CIO并不容易。最初在Informatica做CIO的情况并不乐观,在有关人的问题关系处理上也不容易。托尼说:“在Informatica这样的IT公司,人人都觉得你的活他也能干”。Informatica聚集硅谷大批的IT精英,他们为84家公司列居美国“财富100强”的企业、87%的道琼斯中的公司提供服务,帮助这些企业利用信息资产提高盈利并提高客户忠诚度,也难怪他们会抱持这样的态度。对于托尼来说,如何赢得来自同事的支持,一开始就是一件棘手的事情。

  破局

  2001年12月,当托尼来到Informatica,便发现自己陷入一种混乱的局面。 Informatica为它的客户提供数据相关服务。但在它内部,不同部门之间的信息交互低效而重复,无企业架构可言。

  按照托尼的预想,最理想的解决方案是建立一个SOA式的架构,让所有的信息交互变得更加友好和畅通。不过这项改变将涉及到所有业务部门的同事。“在美国,在我所处的组织中、我的同事中存在这样一种现象,他们不在乎你究竟知道多少东西,而是想知道你有多在乎他们。”托尼表示。

  不过,他同时指出:“如果他们有这种被在乎的感觉,他们会很卖力为你工作,但是假如他们感觉到你并不关心他们,只是为了个人的利益和目的,结果就会很不好。”早早意识到这一点后,托尼没有动用自己的权威或者使用权利强迫人们立马接受改变。他采用了迂回战术,请来了一位权威人士,为公司的情况做一个评估,该人士即便是托尼的同事也极为信服。

  6个月后,托尼和他的同事都分享了这一评估结果。大家开始意识到,原有的公司架构存在问题,需要改进。同时也意识到,托尼作为公司的CIO,正在致力于将这个问题引导至好的方向发展。其后,托尼建立了一个高效的SOA的架构,改变信息交互低效的问题,推动了公司业务的高效运作。

  经过这次事件后,托尼总结了两条宝贵的经验:CIO必须具备两项技能:首先,CIO必须是一个很好的推销员,将想做的事情和理念推销给所在的组织,影响组织的发展。其次,做一个好的CIO离不开一个很高EQ。

  至今为止,托尼与公司所有的高管建立起了一种良好的个人关系,自此,他们职业上的工作关系也因此得以紧密保持。在托尼看来,以上皆源于高EQ的发挥。建立好这些关系后,托尼向公司兜售新的IT理念、或者推行项目时,便相对容易获得人们的支持了。“当你出售一样东西时,首先取得人们的信任,人们信任你之后便不会抗拒你本人和你的产品。”托尼表示。

  管控

  随着进入公司时间的增长,托尼逐步训练自己从战略层面上透视IT的作用。

  在最初建立了SOA式的企业架构后。托尼没有把视野局限在技术问题上,2年前,他曾经参与一个公开的论坛,在会议上,很多公司热烈讨论建立以业务为基础的架构。不少公司很困惑,即便建立了SOA的架构,这一架构并未支撑公司日益膨胀的业务,最后的情况还是一团混乱。

  “人们谈论SOA,却不知道SOA主要用途是什么”回忆当时的场面,托尼很惋惜。他指出:“SOA的主要作用在于,返回你的数据,关注那些以服务为导向的架构。这才是SOA的主要用途。 ”

  托尼的结论是:比较理想的状态是,公司的业务不超过8项。即从技术上说,不超过8个数据域。而对于IT公司来说,应该不超过5个数据域。以通用公司为例,其主数据域并未超过8个,而通用下属的分支机构所进行的其他业务,相应的也不应该超出8个。

  托尼这一结论最终被公司采纳,并最终出售给一家客户,这家客户为此支付了20万美元的费用。这个有意思的故事,至今仍在各个业务部门传诵,甚至连中国区的同事也谈到了这一点。托尼展现出的对公司业务的理解,让他赢得了公司上下的关注和认可。

  基于一开始建立良好的企业架构以及对公司数据域的控制,托尼在2009年成功将IT部门的开支缩减到公司总收入的3.7%,这是一个同行普遍无法企及的数字。托尼同时不断提高对创新的关注,通过对IT创新计划的推动,他成功地将创新和日常运维所占的预算比重调整到3 : 2,一般的多数企业的分配比例仅仅为1 : 4。这些直接显著的改变最终获得公司其他高层的认可。

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  为了保证执行以及对IT部门的高效管理,托尼在IT部门内部设立了一整套绩效管理的方法:所有的绩效评估都会以公司的11项核心价值为导向,在具体评估的指标上,将一般公司忽略的过程管理列入其中,比如,在对项目经理的评估上,50%的评估将取决于大家与他合作是否愉快。剩下的50%的评估才是项目结果的评估。这样的做法让IT部门的员工感到公平和信服。

  不过,即便将所有的努力都做在前头,托尼也没有忽略最后的关键问题,即对IT部门每年的工作进行清晰直观地展现,这些问题最终将影响到公司高层以及业务部门对IT部门的评价。托尼通过以下一套绩效评估制度进行结果管理:第一,管理客户满意度,通过打分卡,一年一年地跟踪客户的满意度;第二,建立投资的模型,将IT的各项投资与竞争对手以及同行进行对比,以此评估投资效益;第三,对完成效果进行比较。通过与竞争对手、同行的订单完成指标等各项业务指标上进行对比,以此量化业务效益。当托尼向公司CEO汇报的时候,以上的数据都会成为最直接的支持。

  对于当下的状态,托尼非常满意,“我喜欢这些人,喜欢这些环境,并乐在其中。”他说。通过近10年来不断注重对自身的提高、对周围环境的有效把控,托尼主动为自己创造了一个良好的职场生态圈。  

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