爱华网 —领导型、创业型还是技术型？
GDF公司在行业衰退中陷入困境，董事会决定寻找一位能够拯救沉船的CEO。杰森是一个富有领导力的变革快刀手；理查德森是有杰出商务拓展能力的创业家；技术专家出身的赖特在管理方面卓有成效。GDF董事会面临艰难取舍：哪一位是CEO的最佳人选呢？
文·大卫·拉克尔（David F. Larcker） 布莱恩·泰安（Brian Tayan）
GDF公司的故事算得上是通信行业的典型代表。在20世纪90年代末期，公司扩张非常迅速，这在很大程度上要归功于技术创新和全球对网络设备的爆炸性需求。为了保持竞争力，GDF通过收购通信行业里一些专业细分市场中的小公司，增强内部研发能力。在这期间，公司的收入、利润和股票价格都急剧上升。
戛然而止的突进
2000年和2001年，整个通信行业严重萎缩，GDF的营业利润迅速转为负值，一度面临破产的危险。公司被迫进行了大范围的重组，包括解雇了几千名员工。股价从最高时的每股100美元跌落至2001年的每股5美元。
面对窘境，GDF公司于2002年委任新CEO里奇。里奇原是公司的首席运营官（COO），他的金融才干和为人正直众人皆知。在就任CEO后的两年中，里奇在降低公司的成本结构，尤其是在精简研发流程、合并生产基地、减少运营费用方面迅速展开行动。同时还剥离了非核心业务，撤销了之前的增建项目。
起初，里奇的努力颇有成效。然而到2003年末，好转的迹象消失了。里奇虽然巩固了GDF公司的市场地位，但董事会里，有几位成员开始担忧里奇未能给公司设立一个清晰的技术和战略路线。经过内部调查，董事会发现公司员工，尤其是研发部门的员工逐渐对里奇失去信心。同时，董事会也认为，里奇过于偏重财务管理者，而未能花足够的时间与重要客户进行直接交流。因此，董事会决定发起一场“大搜寻”，寻找接替里奇的最佳人选。为此，董事会聘请了猎头顾问，为GDF公司寻找能够在未来5～7年带领公司走出困境的最佳人选。
新CEO大搜寻
猎头顾问的第一个步骤就是与GDF的核心管理者探讨，尽快熟知GDF对理想CEO候选人的要求，从而明确GDF要寻找的是曾经成功管理技术和复杂组织的候选人。由此，猎头拟出了一份合格候选人的综合名单，候选人来自GDF的竞争者、客户公司和供应商。最终，名单中有三位人选成为董事会锁定的目标。他们分别代表三种不同的领导类型：“屠夫领导者”杰森、“商务能手”理查德森和“技术专家”赖特。
“屠夫领导者”杰森
杰森生于欧洲，1970年随父母移居美国。他在1971～1975年就读于密歇根大学，取得数学专业的学士学位。大学毕业后，杰森到GC公司担任公司审计，对企业内部运作有非常详细的了解。两年后，杰森调到GC公司发展最快的一个子公司—GC Capital。杰森在这个公司工作了15年，被授命提高资产组合的盈利能力，还被要求扭转不甚理想的经营状况。
在GC工作的时期，杰森展现了自己发现问题、解决问题的卓越才能。1992年，他被派去改善GC Capital在欧洲的货车租赁业务，很快找出了经营中的问题：财务管束松散、经营资金平衡表中负债严重、士气低落、生产率低下。杰森对经营战略和管理人员进行了全面的审查和评估。在接下来的6个月中，他制定了新的战略、降低成本结构并实施了一套严格却高效的财务管控措施。杰森还解聘了1 000名效率低下的员工，更换了90%的高管人员。尽管行业形势严峻，但该业务部门的市场份额和盈利能力得以提高。更重要的是，杰森赋予了这个团队必胜的信念。
1996年，杰森离开GC Capital，在GC集团另一个亚洲的下属公司担任要职。当时公司面临的问题是运营盈余低于行业平均水平、收入增加缓慢、市场份额少得可怜。接下来的两年里，杰森提高了存货周转率，增加了交易量，降低了产品单价并减少了运营成本。同样，他解雇了大约700名表现欠佳的员工，安排了500名高效的员工来替换。对亚洲子公司的成功变革让杰森再一次晋升，成为这个业务领域的全球运营总裁。
2000年，猎头与杰森接触，劝说他离开GC公司去担任CompTel公司的总裁和首席运营官（COO）。CompTel公司是一家世界著名的通信公司，几个核心业务领域的市场份额逐渐减少。在其中一个业务领域，CompTel的运营开销竟比竞争对手高20%—这在很大程度上要归咎于杰森之前的那位COO，他正好在行业周期性低谷来临前大幅增加产量。杰森就任之后，集中全力提高收益率、减少运营支出、消除生产中的质量问题、增大研发投入以及改善顾客关系。
在杰森的领导下，CompTel公司2003年的收入达到了历史最高点。所有业务领域、所有地区的销售和盈利都有所增加。仅仅用了3年时间，公司的营业收入增长就超过了12%。
2003年末，CompTel公司的CEO退休，但公司从外部引进了新人接任CEO，这让杰森感到备受冷落。他一直认为自己应该是CEO的继任者，因为他所领导和创造的“责任至上”企业文化，让公司取得了巨大成就，然而，董事会层面的公司政治将他挡在了这个职位外面。沮丧之下，杰森向CompTel的董事会提出离职。（参见附文1：猎头对杰森的评价。）
“创业能手”理查德森
理查德森出生在美国宾夕法尼亚州，后随家人移居新英格兰。他于1970～1975年就读于汉密尔顿学院，获历史专业学士和硕士学位。1977年重返校园，在美国一所久负盛名的商学院取得MBA学位。
商学院毕业后，理查德森为一家位于加利福尼亚的电子产品批发商工作。1984年进入另一家大型技术公司，在其旗下一个电子产品子公司从事生产监督工作。两年之后，又被一家叫Technology Works的加利福尼亚小公司挖走，任主管制造的副总裁。
在理查德森就任的两年里，Technology Works公司从收入1500万美元、净亏损300万美元增长为收入2 200万美元、净利润400万美元。利润的快速增长主要归功于理查德森在制造方面的一些改进。
1988年，Technology Works的创始人将公司卖掉。理查德森获得了有生以来第一笔巨额收入，并被一些风险资本家邀请加入Contract Builder公司的董事会。
Contract Builder是一个中型承包制造公司，缺乏规模和专业技能，很难从大型跨国公司那里赢得合同，财务报表也很难看。尽管如此，理查德森仍认为公司有长期机会。大多数电子和技术公司的制造能力薄弱，因为它们的CEO具有技术背景而非制造背景，很少亲临工厂，制造流程得不到应有的关注。
在董事会就任一年后，理查德森展现了在技术和管理方面的综合能力，于是被邀出任公司CEO。接下来的14年，理查德森为公司带来的成就超乎想象—Contract Builder从一个收入5 000万美元的美国本土公司，发展为收入超过100亿美元，业务遍及北美、欧洲、亚洲数国的跨国公司。
理查德森上任伊始就非常重视财务状况。他削减管理费用，通过上市来为公司募集资金，把融到的资金用于偿还债务和增强制造能力。还通过一系列的收购来拓展生产能力，甚至收购了比自己更强大的竞争对手。
