爱华网访兴业银行行长李仁杰 Distinctive bank in a route of persity An interview with Li Renjie,president of Industrial Bank 文/本刊记者 何 谐 看变化最好的办法是数据对比。当兴业银行在2001年第一次试图作国际标准的审计时，资产勉强达到1000亿元，税后利润账面上是3亿至4亿元，拨备和资本充足率严重不足。当时在加入WTO、对外开放全面扩大的背景下，普遍认为中国银行业将面临严峻挑战。 然而，今天国内外的同业都愿意用“异军突起”来评价兴业银行。近日，兴业银行行长李仁杰在接受本刊独家采访时说：“到2009年底，兴业银行实现税后利润132.8亿元，增长了30多倍。拨备率达到了254%，资本回报率连续3年保持在25％左右，不良率降到0.54%，不良率、不良资产绝对额连续4年双降。兴业银行充分分享了国民经济高速成长这一轮周期的成果。” 大的变化必有大的原因。让兴业银行“异军突起”的一个重要原因就是差异化经营。 三个问题与“差异化”之旅 “中国银行业目前比较大的一个问题，就是大银行、中银行、小银行，各家银行的业务结构、收入结构、发展模式都差不多，差异性不大。”李仁杰认为，这会带来诸多问题：第一，这种银行体系不够多元，不够丰富，因而不能很好地满足经济发展对金融服务的多样化的需求。第二，各家银行的趋同性也是一种风险，容易造成我国金融业系统性风险、趋同性风险。第三，如果中小银行还是国有大银行的一种翻版，走他们过去已经走过的道路，那么，国家设立这一类银行就失去意义，中小银行也缺少竞争力。所以，“几年前兴业银行就一直在思考、在寻求，希望能走一条差异化的发展道路，希望兴业银行办成一家有特色的银行。”李仁杰如是说。 从大的布局上体现差异化 但是，差异化不是异想天开。差异化之路如何走？李仁杰认为，首先要从大的战略布局上多作思考，如果战略布局是对的，就奠定了一个坚实的发展基础；如果布局错了，可能会随时遇到风险。 所谓战略布局，比如从2001年到2007年，中国这一轮的经济周期的主要动力是什么？李仁杰说，实际上就是“三个化”：工业化、国际化、城镇化。这些年兴业银行的业务发展、资产的布局基本上也围绕这“三化”来展开。 但是，“我们认为，近一个时期城镇化是最主要的推动力。因为中国现在的结构性矛盾，最主要的是生产力过剩，是工业化、国际化带来的大量的生产能力过剩。兴业银行从2006年、2007年就看到这个问题，所以，在战略布局上，我们在工业化、国际化方面开始收缩、放慢步伐、调整退出，而在城镇化方面继续布局。”李仁杰这样介绍。 兴业银行随后调整的新的布局，体现在资产上，基础设施的资产、民生工程的资产占了较大的比重，包括旧城改造、棚户区改造、旧厂区改造、按揭贷款、开发性贷款等方面。这种布局一度不被大家所理解，但是，随着2008年外向型经济在国际金融危机之下的萎缩，兴业银行早一步回避了风险，终于让大家看到他们在战略布局方面坚持差异化，其实是对风险的预见性。李仁杰说：“我们还非常高兴地看到，去年的中央经济工作会议把城镇化提到战略高度上去认识和部署，未来若干年中国的城镇化只要处理得好，仍然是经济增长的主要推动力。” 充分考虑客户的特殊需求 “这些年我们尝试在两个方面多加思考，”李仁杰说：“一是从内部，思考发展的节奏、资产负债管理的模式、内部运作的模式、各业务条线如何去打造自己的特色等。因为别人要与你做业务，就看你有什么特色能吸引人家。二是从外部，要充分考虑客户的特殊需求，这就要求为客户服务量身定做，更多的是在细微之处，在服务产品等各方面的一种综合安排，让客户的需求得到全面的满足”。 那么，如何通过服务和产品的综合安排，来满足客户的特殊需求呢？记者对这个问题产生了兴趣。李仁杰说，比如有一些大的国企，他们手上有一批应收账款，而且他们应收的对象都是国家垄断行业、信誉度很高的企业，基本上不存在什么风险，但如果都挂在账上，公司的资产负债表不是很好看。我们就帮助他们把这些应收账款证券化，卖给投资者。我们设计的产品，收益率比银行定期存款高，流动性也很好，既满足了投资者的需求，又满足了这些大企业客户的融资需求，企业的资产负债表更加好看了。再比如，某客户账面上有大量的头寸，一部分他要求流动性很强，类似于准现金，我们就考虑帮他做类似于货币基金、央票、国债等的投资，随时在市场可以变现，利率比活期存款高。再一部分他希望收益率高一点、流动性低一点，那我们会另外提供相适合的产品，就是根据客户的不同需求，设计成不同的产品来满足他的需要，这就是结构性资产管理的安排，我觉得在这方面中国的银行业今后大有可为。“早期的时候，这块市场很多都被外资银行拿走了，国际金融危机之后，中资银行应赶快把握相关的业务机遇。”李仁杰建议说。 做特定市场专业服务的提供者 差异化的奥妙就在一个“特”字。李仁杰说，比如，我们的同业业务很有自己的特点，在同业业务上我们为券商服务，为中小银行服务，为信托机构服务，推出特色产品。在20世纪90年代兴业银行规模还非常小，资产也就是300400亿元，那个时候我们就开始介入资本市场，比如为上交所、深交所做证券清算服务，在特定的市场领域里我们占有率非常高，为这些券商服务，为交易所清算服务也带来了较多的同业存款。 据介绍，兴业银行的差异化特色从方方面面都能得到体现。从资产负债的管理到每个业务板块，都有自己的特色，都努力满足客户多样化金融服务的需求。“比如，这几年存在通货膨胀预期，金融市场跌宕起伏，大家都有一种避险的要求，我们前几年就开始做黄金业务的准备，来满足大家避险的要求。其实，对很多新的东西我们看准了就提前做准备，等政策一开闸，我们可以率先发力。比如贵金属买卖代理业务，等到政策允许做的时候，我们虽然是小银行，但是我们可以抢占市场先机，目前在这块领域里我们市场占有率最高。”李仁杰说。 “差异化”与环保先行者 2008年10月，兴业银行正式采纳赤道原则，成为中国首家、全球第63家采纳赤道原则的金融机构。赤道原则的核心是保护环境和履行社会责任。兴业银行作为绿色银行的先行者，把绿色信贷和节能减排作为差异化经营战略的拳头产品。李仁杰告诉记者，比如节能减排，兴业银行在2005年就开始研究，2006年正式起步，而社会普遍重视这项信贷实际上是2009年。相比之下，兴业银行已经提早几年做了准备和积累，所以在某种意义上等于这个市场的先行者。 “先行者说起来容易做起来难，比如说内部的运作机制、产品的研发、队伍的培训、对外广告宣传、合作伙伴的认可等方面都要付出加倍的努力。”李仁杰如是说。 环保在中国，以前在某种意义上是环保部门在孤军奋战，随着银行的进入，银行在提供这些项目融资时，推出一套国际上比较成熟的、标准的环保流程、制度，对环境保护非常有帮助。兴业银行刚开始承诺遵守赤道原则，是一种义务的约束和一种社会责任，从公司治理的高度去认识这个问题，从内部的组织架构，从董事会到我们管理层到下面执行层，基本做到全员发动，后来发现这件事做好了，会逐渐培育很多商业机会，也可能成为自己业务发展的品牌。李仁杰说：“像我们这种类型的银行，有的时候跟国有大企业进行业务往来，人家不一定看得上咱们。比如去年有家火力发电厂，他们本不打算和我们合作，后来发现我们是绿色银行，在我们的流程里，能帮这家电厂补上环保课，帮他们体现社会责任，树立社会形象，他们觉得很好，就和我们合作了。”李仁杰讲这个故事时，眼神里流露出自豪感。记者想说，所有保护环境的行为，都应该感到自豪。 银银合作：兴业银行的神来之笔 记者不得不用更多的篇幅来介绍兴业银行的银银合作平台，因为这是一种可圈可点的创新佳作。 “银银合作的起因，”李仁杰说，“是中小银行的发展在方方面面都会遇到难题。比如，客户的需求不断在成长，也不断多样化，中小银行要满足这种需求，不是简单地把人员培训一下就行的，首先要有一套系统支持，一些小银行整个资产规模就是几十亿、上百亿，他要做一套系统需要投资很多钱，而且不是一套系统就能满足客户多样化需求的。如果每家银行都去做这些系统，将不堪重负。所以，当时我们想：兴业银行能不能为中小银行提供专业的服务？因为他们遇到的问题和困难，我们都遇到过，都解决过”。 兴业银行发现了差异化经营的又一个出口：率先建立了银银合作平台。他们在这个平台上，对中小银行IT系统的改造、理财产品创设、国债投资的代理，甚至人员的培训、发次级债等，都提供帮助和支持。 比如，前两年各银行都在做理财业务，某城商行没有理财产品，他们看着自己网点的对面的一家大银行在卖，心里很着急。久闻兴业银行的银银平台很好，这家城商行就请兴业银行设计理财产品给他们卖，因为他如果找对面的那家银行，客户很可能就被那家银行拉走了，而兴业银行在当地没有设机构，不存在竞争和争夺客户问题。后来，兴业银行就把设计的理财产品给这家城商行去卖，为这些小银行开辟出新的财路，大家各赚各的钱。 李仁杰告诉记者，兴业银行前几年的网点在200300个，现在达到503个，中小银行的网点再怎么发展也无法同国有银行上万个网点可比。那怎么办？兴业银行在网点设置上，一方面继续发展自己的网络；另一方面，就与中小商业银行联网，大家互为代理。比如山东的东营，兴业银行没有网点，他们就同东营商行签约，如果兴业银行的客户在东营做生意，金融支持就由东营商行帮他代理。相反，各家小银行的客户到全国各地做生意，都可以借助银行联网来提供代理服务。目前，兴业银行已与100多家中小商业银行签约，现在联网的网点达到10000多个，大大延伸了兴业银行的服务网络，也延伸了其他联网中小银行的服务网络。记者感叹，银银平台对于中小银行几乎产生了爆炸式的网点扩张效果。 记者从兴业银行的资产负债表上看出他们和其他银行的不一样，兴业有很大一块是同业存款，也叫同业存放。“同业存放跟我们的特色业务相关连，比如说我们为中小商业银行做清算带来中小商业银行的资金沉淀，做证券清算带来的证券资金的沉淀，平均每天大概在2800亿元到3000亿元的规模，占我们的负债来源，高的时候达到20％至30％。”李仁杰解释说。 记者还获知，对这些资金的运用，慢慢地催生了兴业银行的资产管理、资金交易业务，形成了自己的又一特色，并跑在同类型银行前面。 差异化：竞争中的魅力 兴业银行现在喜欢同一流银行的一流业务作对比。李仁杰说，一讲到零售业务，银行业一开始都认为标杆是招商银行。客观地讲，招商银行零售起步比较早，大概在1994年他们就开始做一卡通，搞异地存取，那个时候现金管理规定是不允许异地存取的，招商银行在政策上作了突破，形成了口碑。“招行的发展模式先从借记卡开始，然后发展储蓄，然后储蓄带动了其他的零售业务综合发展，这是大家认为发展零售业务的一种比较标准的模式。”李仁杰的话中，暗含了他对招商银行的敬意。 但是，兴业银行发展零售业务，在时间上比招行晚了9年。“2005年我们才开始着力去抓的时候，跟招行的储蓄存款比较，是人家的1/10。如果我们还邯郸学步，人家怎么做我也怎么做，可以肯定地说，不可能缩短差距。”李仁杰这样认为。
习惯了差异化经营的兴业银行，在一起步的时候就另辟蹊径。他们不是先从负债抓起，而是先从资产抓起。用他们的话说，叫做抓住了中国老百姓购买房子的这一普遍偏好，而且中国的城镇化也刚起步，所以，从2005年起，兴业银行先从按揭贷款做起，做按揭贷款跟拉储蓄相比，按揭贷款更容易一些。接下来做第三方存款，然后做理财，还有做黄金买卖等。从这些产品发力，目标都是吸引有价值的客户，建立的客户群体质量比较好，跟传统的发展零售业务模式完全不大一样。兴业银行走出了一条有自己特色的道路，目前回过头来看存款，兴业银行连续3年的储蓄存款增长率都排在同类银行的第一位，从原来的最后一名，不断向前赶超，差距在逐步缩小。 银行创新要同监管部门有互动 差异化经营，说起来容易做起来很难。比如监管，监管是按照一个标准模式进行。如果监管体系没有差异化，金融机构走差异化之路，在监管上很容易受到制约。因为你的经营模式跟人家不大一样，给人感到有点怪异，监管层面担心会有风险。如何解决这个问题？ “这个时候必须与监管部门形成互动，及时沟通，取得监管部门的理解和支持。”李仁杰这样认为。 李仁杰说，兴业银行走的差异化之路，伴随着我们与监管层的互动，也凝聚着监管部门的支持。2003年，兴业银行的资本充足率实际上是不够的，当时我们就做引资谈判，引进境外战略投资者。2004年资金到位，到位不久因为兴业的高速发展，资本又不够了，那时候我们还没上市，怎么办？当时国内的次级债还没做过，我们就研究次级债，想开辟这个资本补充渠道，经过与监管部门交流沟通，我们在国内第一家发了次级债。2006年，兴业银行又发了混合资本债，也是中国第一家。 在中国有些创新，一定要经过监管部门同意你才能做，但不等于我就等监管部门发文后才来作准备。李仁杰告诉记者：“等他发文你已经来不及了，很多都是我们自己内部先研究，研究完了去向监管部门交流沟通，以取得他们认可和支持。比如发债券，原来我们国内发债券除了国有政策性银行,股份制银行或者商业银行没有发过债券，也是经过沟通，兴业银行最早发债券，沟通的过程也推动了很多监管制度的改进和出台。”
