爱华网文/张吉光 跨区域发展不仅对城商行的未来发展产生重大影响，而且会影响到我国多层次银行体系以及金融业二元化格局的演变。因此，对于城商行跨区域发展过程中出现的问题，监管机构和有关部门必须引起高度重视。当前应着重从以下几方面努力。 完善跨区发展政策和准入标准 全面评估，进一步完善城商行跨区域发展的相关政策和准入标准。对城商行来说，跨区域发展是一项全新的经营管理活动，只能是“摸着石头过河”。城商行跨区域发展准入政策的推出也是一个从不完善到完善的过程。 而经过4年的具体实践，无论是经济金融环境，还是城商行的经营管理都发生了很大变化。监管机构以及城商行有必要对4年来的跨区域发展情况进行全面评估，对“已跨区域的城商行及其异地分行的总体运行及经营管理情况、城商行异地分行的区域布局情况、各城商行对异地分行发展的管控及支撑情况、各城商行异地分行的定位与总行定位的一致性及相关性”等内容进行评价分析。 评估目的在于，一方面，总结经验，把那些好的做法和案例在城商行中进行推广，提高城商行的跨区域发展能力，避免走弯路；另一方面，针对现实操作中出现的问题，对已有跨区域发展准入政策特别是准入标准进行调整和完善，既要避免准入标准过低造成的一哄而上，也要避免准入标准过于苛刻导致的不公平现象。 建立健全跨区发展布局机制 统筹规划，建立健全城商行跨区域发展布局调整机制。针对城商行跨区域发展路径高度雷同，扎堆进入发达地区，加剧金融资源地区间分配的不平衡等问题，监管机构有必要对城商行跨区域机构布局进行事前的统筹规划，建立城商行跨区域发展布局的动态调整机制。具体内容包括： 第一，事前评估，即要求达到跨区域发展标准的城商行分别制定短期和中长期跨区域机构布局计划并上报监管机构，监管机构对城商行拟设异地分行情况进行汇总和区域分布统计，并着重从区域分布和时间顺序方面，对多家城商行集中选择某个区域或某个城市设立异地分行的情况进行评价和调整，引导城商行实现跨区域发展的差异化。 第二，准入挂钩，即要求城商行在东部地区设立异地分行必须按照一定比例同时在中部地区和西部地区设立异地分行，以解决城商行更倾向于在东部地区设立异地分行而不愿到西部地区去的问题。 第三，差异化准入，包括两方面内容，一是对不同规模、不同经营管理能力和不同风险评级的城商行给予不同的异地机构布局区域，严格跨省设立异地分行的准入标准；二是对在东部、中部和西部地区设立异地分行给予不同的准入标准，提高在东部设立异地分行的标准，适当降低在中西部地区设立异地分行的标准，以鼓励更多的城商行到中西部地区设立分支机构。 第四，政策优惠，即对那些到中西部地区设立异地分行的城商行，给予“优先审批、同等情况下缩短审批时间”等政策扶持。 完善多层次银行体系 放宽准入，填补断层，完善多层次银行体系。在对城商行跨区域发展进行统筹规划和调整的同时，放宽对新设地方性中小银行的市场准入，积极引导各方面资金，发起设立服务于小企业和“三农”的地方性小型银行，以填补城商行跨区域发展后造成的多层次银行体系的断层。如放宽对村镇银行主发起人必须为银行的要求；借鉴村镇银行的做法，在中小城市试点设立社区银行等。 在鼓励和支持城商行跨区域发展的同时，进一步强化其 “服务中小企业、服务市民和服务地方经济”的定位，尝试将城商行服务中小企业情况与其跨区域发展市场准入挂钩，并探索对城商行异地分行服务中小企业情况进行单独考核，以解决城商行做大后可能出现的偏离原有市场定位问题。 规划先行有序推进 科学分析，规划先行，有序推进。监管机构应指导城商行在跨区域发展前做好充分的可行性分析，并着重从区域间经济金融联系、自身客户需求等角度选择设立异地分支机构的目标城市。在此基础上，立足发挥城商行自身特色和比较优势，结合每家银行的自身特点，制定清晰的跨区域发展规划。 为确保规划的顺利实施，城商行应成立相应的部门负责跨区域发展战略的实施，并建立起涵盖“目标城市选择”、“申请”、“筹建开业”、“开业后评价”等各个环节的跨区域发展工作机制，并明确各环节的具体工作要求和相应的责任部门，实现跨区域发展的标准化和规范化。 加大人才培养 加大人才培养力度，做好人才储备。为确保跨区域发展的可持续性以及对异地分行的有效管控，城商行应根据制定的中长期跨区域发展规划，加大跨区域发展所需人才的培养力度，尤其是对异地分行行长及副行长、风险管理、内部审计、会计结算等岗位人员的培养，建立跨区域发展“人才池”，做好人才储备。 与之同时，改革完善培训机制，改变过去那种总行培训部门主要服务于当地分支机构的做法，加大对异地分行各层次人员的业务及管理培训，并根据各异地分行的不同需求制定差异化的培训课程。加强企业文化建设，特别是加大对异地分行的企业文化和经营理念的培训和宣传，以使各异地分行尽快认同并融入到全行的文化理念中，实现全行企业文化理念的统一。 从地方银行向区域银行转变 实现向区域性银行的转变，建立健全对异地分行的管控和支撑体系。适应跨区域发展的要求，城商行应加快实现从地方性银行向区域性银行的转变，并建立健全对异地分行的有效管控和支撑体系。 首先，转变管理理念，总行要从原有的面向单一城市分支机构转为面向区域性分支机构，政策制定、管理活动开展等要更多的从区域性银行的总行角度出发，跳出原有城市，拓展视野，服务于所有分支机构。 其次，转变管理架构，适应总、分、支三级管理架构的变化，对相应职能部室的设置进行调整，确保实现各层级间的有效对接。
再次，转变管理流程，按照三级管理架构的要求，对原有的局限于单一城市的管理流程进行重新梳理和调整，尤其是战略管理、风险管理、会计结算、人力资源以及内部审计等条线的管理流程，既要建立起对异地分行的有效管控，又要对异地分行形成有效支撑。 最后，转变管理活动，尤其是对分支机构的绩效考核、业务指导、总分行共同营销等方面，对总行所在地分支机构与异地分行实施差异化管理，制定与异地分行相适应的管理机制和办法。 （作者单位为上海银行）
