爱华网文/马蔚华 2008年10月8日，招商银行纽约分行正式开业。此前我们经历了9年的磨剑之辛，并没有刻意选择收获的时间，谁料到竟与华尔街百年不遇的金融风暴撞到了一起。 但我清楚，这仅仅是开端 CX880航班抵达洛杉矶国际机场时，已是2008年10月3日夜里10点。人生的旅途，有命运的安排，更有内心的驱动。为了寻觅前方更精彩更瑰丽的风景，不惧风雨兼程。记忆中，总感觉日子安排得满满当当，像这样跨越国内长假的出国公干已经数不清是第几次了。 1999年来招商银行履新之后，巨大的责任感与浓厚的个人兴趣的结合，更是让自己成为这种永不满足、永不停歇精神的忠实信徒。来招商银行不久，我即与管理层一起经过深思熟虑之后提出了“三步走”战略：业务网络化、资本市场化、发展国际化。这既是对局势的顺应，也是被内心深处不懈求索的动力所驱使。 回顾过去10年的风雨历程，在董事会的领导和支持下，“三步走”应该算是成功地跨出了前两步。凭借科技领先的优势，招商银行构建了“水泥＋鼠标”的业务服务网络，在物理网点有限的情况下，巩固了优质服务的优势；而招商银行A股、H股上市，堪称圆满。现在摆在我们面前的，是如何走好第三步。 从2002年招商银行香港分行开业后，董事会和管理层就一直在思考国际化发展的问题。我越来越坚定地认为，招商银行要想优秀乃至卓越，要想成为百年老店，国际化这步棋非走不可。而国际化包含了广阔的内涵与外延，管理、业务、产品、股权、机构、人才等都有国际化的问题。当然，走到境外，走出国门，通过兼并收购或开设机构，实现跨国经营，是我们国际化的最终目标。 似乎是巧合，在整个世界都将难以忘记的2008年里，招商银行的国际化发展也将留下两座载入史册的里程碑—纽约分行的开业和收购永隆银行。 树起这两座里程碑历经了太多的艰难。但我清楚，这仅仅是开端，招商银行国际化发展战略所需要的远不止于此。 然而，正在蔓延的金融危机，让我没有太多的时间和心情品尝成功的喜悦—必须认真考虑如何让这两座里程碑经受住百年不遇的金融危机的洗礼。 来美国之前的9月30日，我刚在香港参加了永隆银行控股权的交割仪式。招商银行并购永隆，在全球金融市场一片风声鹤唳的背景下，曾引起了不少猜测和误解。所幸，这几天来，媒体和资本市场的反应趋向正面，这让我轻松了不少。 但是，5天后就将在这场金融海啸的中心、在华尔街最寒冷的冬天开业的纽约分行，到底会迎来什么样的景况呢？ 惊奇：小也能好 位于西海岸的洛杉矶一年里雨水不多，10月5日却下起了小雨。在中国民间，雨和水被视为财富的象征。带着这个好兆头，我们去了永隆银行的洛杉矶分行。 在二楼并不宽敞的会议室里，分行主要岗位的几位同事向我这个“新老板”汇报了相关情况。令我感到惊奇的是，这家只有12名员工的分行，在美国各大金融机构连连告急、爆出巨亏的形势下却盈利200多万美元，且几乎没有不良资产。 我询问了一下分行的具体业务情况。他们主要靠放贷盈利，侧重贸易融资押汇服务，还着重拓展包括公司贷款、房屋贷款及私人贷款在内的业务，并有少量的汇款业务。 洛杉矶分行的状况，也折射了永隆银行的经营理念。永隆银行十分强调财务与经营稳健的，当期盈亏平衡是其决定是否启动一个项目的通用原则，而其信贷业务也主要面向知根知底的老客户，以此来防范信用风险。 在美国，关于银行规模的大小一直有“大即好”和“小即好”两种声音。作为美国中小银行代表的社区银行，在与大银行的激烈竞争中寻找生存空间，一直保持了稳定的发展。社区银行的资产规模通常在10000万美元和数十亿美元之间。从市场定位看，与大银行有明显的区隔，主要满足当地家庭、中小企业和农户的金融服务需求。由于对客户有非常深入的了解，并能相应提供个性化的服务，贷款也主要面向附近社区的存款者及相关社区内的中小企业，美国的社区银行作为大银行的有益补充，具有相对发展优势，并在美国经济中发挥不可或缺的作用。看了永隆银行洛杉矶分行之后，我尽管不会因此赞成或否定哪种观点，但也确实体会到，只要经营得法，小也能好。 并购永隆银行时的难忘细节 挥手作别了永隆银行洛杉矶分行那些质朴的同事，我的思绪又回到了金融危机以来人们对这桩并购的种种议论上来。 9月30日的交割仪式上，当我从永隆银行原董事长伍步高博士手中接过将伍氏家族持有的永隆银行的股权转让给招商银行的受让文件时，招商银行历史上最大规模的并购交易在那一刻尘埃落定。 此时，我特别感激董事会尤其是秦晓董事长高瞻远瞩的果断决策。最开始对于这桩并购，我有些犹豫。尽管永隆是一家在香港有75年历史的银行；尽管它的财务指标看起来都不错；尽管它在香港市民中有良好的口碑；尽管香港金管局对永隆银行评价不错，但我们并不认为它是一家很优秀且进取心很强的银行。它的客户结构趋于老化，新客户开发能力不足。此外，我们决定并购时处于卖方市场，交易信息并不完全透明。为此，我们的项目小组在尽职调查方面做了大量细致的工作，又对收购的方式、收购的风险进行了深入研究。 秦晓董事长一直坚定地支持我们并购永隆。他专门致电银监会刘明康主席汇报了此事。不久后，2008年5月的一天，刘主席特别召开了一个电话会议，与秦晓董事长和我讨论此次并购。在听取我们对永隆银行概况、交易结构、收购对招商银行的战略意义、并购的主要风险、尽职调查后对净资产的调整情况、估值情况、并购对我们主要指标的影响、目前的法律地位及提请审批事项等情况的汇报后，刘主席对我们表示充分的理解和支持。他指示我们说，招商银行在完成并购之后，应该集中力量经营主业，至于永隆原有的保险业务，妥善处置就行了，不一定要接手。同时，由于目前世界经济形势不稳定，油价高企，对香港经济影响会很大，对香港房地产影响也很大，而永隆银行的贷款又以房地产业务为主，因而对永隆银行的负面影响是综合性的，永隆银行未来经营环境并不理想，所以招商银行买下永隆银行后需要付出艰苦的努力，才能达到目标。 刘主席还表示，招商银行收购永隆银行之事目前还未正式披露，等到披露后，业界会有很多评价，招商银行要有相应的思想准备。招商银行自己对此事的评价不能太乐观，也不能太悲观。要准备好合适的整合计划，对法人治理结构、组织架构、业务、人员要有安排，要找得力的人来管理银行。
正因为有了监管机构和董事会的大力支持，我们这桩并购才得以圆满收官。英国《金融时报》曾经这样评述：招商银行并购永隆的案例对中国其他同业来说，并不具有可复制性。 5月底，我们完成并购的意向签约后，由于金融危机导致全球股市大幅下挫，特别是雷曼兄弟倒闭之后金融机构的估值一落千丈，市场对招商银行并购永隆的价格出现了一些质疑的声音：如果现在并购，不是可以少花钱吗？ 这当然是一相情愿的设想。因为以现在的价格，买方愿买，卖方不一定愿卖。要等新的机会，至少要5年。而在这5年之内，招商银行是完全有可能消化并购成本的。况且，香港这样的并购机会已经不多了。更重要的是，招商银行并购永隆的战略意义并没有因为金融危机而改变。 尽管管理层都感觉到了很大压力，但由于董事会的大力支持，我们没有动摇。在全球化的今天，中国企业走出去是必然趋势；跟随企业客户走出去，为他们提供金融服务也是国内银行必须考虑的问题。 从并购永隆，我进一步想到，遭遇了当前的金融危机和经济衰退，中国银行业的国际化还要不要进行？招商银行的国际化进程还要不要推进？银行内外的质疑和议论是显见的，但答案应该是明确的：既然国际化是中国银行业的必然趋势，在总体方向上就应该坚定不移，不能因为经济周期而摇摆。 金融危机是一柄双刃剑，危中有机。有远见的人不会只看到一面，更不会因此迷失方向。 求解一道世界性的难题 并购永隆期间，在招商银行内部的网络报纸《招银e报》上，曾做过“你最想对永隆同仁说的一句话”的调查，其中有位员工说：“永隆有经历风雨的沉淀，招商银行有开拓创新的精神，携手共进必有最美好的前程！”很朴素的一句话，道尽了广大员工对招商银行和永隆优势互补的期待。 然而，招商银行和永隆银行的并购能否取得成功，1+1>2能否由可能变成现实，仍然是很大的考验。国内外企业并购的经验教训表明，并购的成败关键在整合，而整合无疑是一个世界性的难题。 美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，77%的跨国并购最后以失败告终，在失败的案例中，50%是由于整合不力，而之所以出现整合不力，70%归因于并购后的文化整合失败。解决并购整合这个世界难题的关键在于文化整合，而我对此充满信心，因为招商银行与永隆的文化整合具备天时、地利、人和的有利条件。 那么，招商银行如何成功整合永隆银行？ 整合的定位与目标应该明确。从优势互补和客户需求的角度，要通过有效整合，将招商银行和永隆银行打造成在跨境金融服务领域最具竞争力的银行。我在行里明确提出，对永隆银行的整合，一年打基础，三年见成效，五年获成功。 整合的前100天至关重要。经验表明，这是整合成功的基本条件和必要保障。必须保证永隆银行经营管理的正常运行和员工队伍的基本稳定。在这方面，我们前期已经做了大量工作。此前，针对永隆员工普遍关心的去留问题，我们公开地、诚恳地承诺，在未来18个月内不裁员。员工都表示消除了疑虑，要安心工作。由此，100天过渡期的安全有了一个比较好的基础。 招商银行与永隆银行的业务联动也要迅速启动。有必要用业务联动的实际成果增强双方员工与客户对整合的信心。而要使业务联动真正动起来，需要总行进行有效的组织和制定科学的利益机制，充分调动双方积极性，解决产品创新、系统对接、客户资源共享等一系列问题。 （作者为招商银行行长）
