爱华网联络的困惑
如前所述，管理者的一大职业隐患是，对越来越少的事情知道得越来越多，最后的极端就是对任何事情一无所知。“联络的困惑”着重探讨这背后的原因：当管理本身要求管理者与所要管理的事务脱节时，怎样才能保持信息畅通、保持联络、“保持接触”。
斯特灵·利文斯通曾论述过传统管理教育的“二手性”。他应该用“三手性”的说法，因为管理本身就是二手的。组织的本意就是，有些人做基础工作，另外一些称为管理者的人通过各种方式监督这些基础工作，有的则离得更远，他们监督那些监督基础工作的管理者。无论是在人员平台（领导和联络），还是在信息平台（沟通及其控制），管理都意味着通过他人办事。即便是在行动平台（执行和业务），管理者也通常要与他人合作来采取行动。当然，随着权力级别的不断提高，管理者离行动也越来越远。在这点上，正如保罗·赫希所说，最高管理者可以成为“不知道发生了什么的引雷针”。
有人称，保持距离可以让管理者更为客观公正。的确如此。不过，也有人说，过于客观意味着态度冷漠，视人如物。我们希望管理者这样吗？还有人认为，不管人在何方，互联网使人触手可及。但触手可及的只是键盘，组织生活的微妙之处触手可及吗？
所有的管理者都不称职吗，还是说他们只是一时受到了挫折？ “彼得原理”描述了管理者是怎样沿着层级的阶梯上升到自己无法胜任的水平的：他们不断晋升，最终到达了自己不能胜任的位置上，然后停留在那里，之后再也得不到提拔。在“联络的困惑”这一难题中，有一个管理领域本身的“彼得原理”：从基层的“专家”平台上升到“通才”的抽象平台后，就会与他们本应管理的对象脱离。从这个意义上讲，管理者在某种程度上都是不称职的，但总得有人来管理，所以才有了这一难题。
假如征询专家（不是管理专家，而是组织中被管理的技术专家）的意见，他们大多都会数落管理者的无能，仿佛根本不该有人来管理。我认识一个医师，是医院医务委员会主任，他说，医师一旦成为医务委员会主任就不再是医师了。这样的话医生经常讲。接下来，我会征询按计划行事的人的看法：用会计师来填补主任这一职位如何？换成MBA又会怎样？甚至我们完全可以取消这一职位，让CEO管理医生的事情。
在我对29位管理者的研究中，“联络的困惑”在一些人身上，例如加拿大班夫国家公园的戈德·欧文身上表现得非常明显，他一方面对公园的具体事务一清二楚，一方面又要承担新的抽象的管理责任，他发现自己卡在二者之间，困惑不已。不过，这种困扰绝不仅局限于这位新任管理者。伦敦圣查尔斯医院老年病医疗主任斯图尔特·韦伯在工作中也表露了这种困扰，而维尼佩格交响乐团的指挥布拉姆韦尔·托维甚至说很怀念自己原来的专业工作。
当然，也不全是困扰。29位管理者大多数沉醉于自己的管理。他们明白这一难题，因而不会陷入困境。英国国家卫生局（NHS）北赫特福德郡总经理皮特·科就是一个很有趣的例子。一方面，皮特无法直接控制辖区内那些拥有自主权的单位。另一方面，他又喜欢做其他事情，比如在上级官员视察的时候，越过层级，请求更多的资源。他没有受到困扰，不过是把精力用到别处了。在这种情况下，这种管理似乎非常明智。
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竖井中的平板 我们用大量篇幅讨论组织中的“竖井”（silos），它们纵向贯穿层级上下，在不同的职能部门之间形成了割裂。“联络的困惑”这一难题暗示了另一种水平方向上的割裂，即那些出现在不同层级之间的“平板”（slabs），经过这些平板的层层隔离，管理工作就变得越来越抽象（图2）。比如在英国国家卫生局中，伦敦圣玛丽医院的肝脏移植外科主任迈克尔·辛克和圣查尔斯医院老年病医疗主任斯图尔特·韦伯，或许还有瑞汀医院的护士长安·西恩，他们在一块平板上，北赫特福德郡总经理皮特·科则在另一块平板上，CEO邓肯爵士则在最顶层的平板上（其他平板在中间）。一旦层级平板变得特别厚，“联络的困惑”就能使组织战略停滞：不同层级的管理者坐在自己的无人地带，各自缺乏必要的信息或权力与他人充分联络，这种情况常见于机械、僵化的组织。
在基层联络？ 大概最底层平板上的管理者最觉得这不成问题，因为他们通常与实际工作有着自然而密切的联系。彼得斯和沃特曼在《追求卓越》中提出“走动式管理”，一线管理者那里就是“现场式管理”。不过，琳达·希尔仍然发现，新任一线管理者也受到“联络的困惑”这一难题的巨大困扰，在《上任第一年》中，她写道：
几个月过去了，新任销售经理发现，让自己的知识和技能处于领先位置越来越难。他们连通读新产品介绍的时间都没有，更不用说构想最佳销售战略了。这样一段短暂的时间之后，他们开始觉得原有的专业被荒废了，并为此感到不安。
相应地，新任管理者“必须学会如何应对自己的无知”。正如麦克尔等人指出的，这些管理新手不能再按以前的工作方式行事：“干活的责任让位于监督系统和工作流程的责任。他们越来越需要学习‘遥控式管理’”。
连接层还是管理鸿沟？ 相比之下，中层管理者的作用至关重要，每个大型组织很可能需要中层管理者，以连接高层与基层工作。
当然，理想情况是，大多数高管都能与所有的下部层级保持联系。不过创业家型组织例外，他们的首领往往凡事都要参与，这种情形到底有多少？（多亏了CEO约翰·克莱格霍恩，加拿大皇家银行才设定了目标，要求高管抽出25%的时间离开办公室，走进一线现场，尽管约翰本人只能抽出16%的时间。）近来，我发现基层的具体行动与高层的抽象议题之间发生割裂导致的管理鸿沟日益严峻，中层管理这一连接层或许是防止产生割裂的关键。
如何消弭管理鸿沟？理论上这并不难：1.让管理者下基层；2. 欢迎实际工作人员向上汇报；3. 缩小鸿沟。
“减少层级”，也就是消除中间层，可以缩小鸿沟。“减少层级”是所谓“瘦身”的一部分。只要不给剩下的中层管理人员带来过重的负担，“减少层级”就是有益的（例如那些不自然的地理层级）。否则，我们不仅要思考缩小鸿沟的问题，还得想想组织规模本身的问题。许多组织实在是过于庞大了。
保持“接触” 应对“联络的困惑”的第一途径，就是让管理者走出办公室，离开各种会议，走进那些实现组织基本宗旨的现场——不仅仅是“顺便到场”，而是要全身心地投入。彼得斯曾经记述了一位高管对于“扎根基层让管理者成为优秀战略家”的理解：“高管对工厂的详细运作有深刻的认识和实际的掌握后，工厂才会有特色和个性。你的系统才会有一种一体感，这是分裂式管理所无法达到的”。
下面的内容更精彩。我正在办理修车登记，专卖店老板和我打招呼，我们像往常那样开始聊天。老板说了句我应该想到却没有想到的话：“我这里没有办公室。”怪不得他总是走来走去。
这种管理方式有着不可低估的力量，可以极大地促进整体实践。如果愿意，人人都可这样。为何非要在孤立的办公室和密闭的会议室发号施令管理他人呢？日本公司为方便沟通而采取的开放式办公已经广为人知。花王公司甚至在开放式的场所开会，感兴趣的雇员可以随意参会。
一位日本富士通公司的管理者带客人参观他和同事的办公地点——完全开放式的，没有隔墙，只有桌子。一位加拿大银行管理者，看见有人站着与桌边的一个人交谈，便问道：“那是谁？”“是我们的经理”。“你们被老板这样监督着，能好好工作吗？”“这有什么关系？”——在外人看来是约束的东西，在个中人看来却是便利。这不是微观管理，而是保持联系。（英特尔公司的安迪·格鲁夫曾以用在每个下属身上的时间长短来区分二者：“每周两天，很可能导致多管闲事；每周一小时，则可能监督不够”）
如今的大问题是宏观领导 失去联络的管理者会茫然无知；“袖手旁观”（hands off）往往导致“大脑关闭”(brain off)。下面是对美国宇航局“挑战者号”失事原因的一段议论：“（在远离技术细节和实际操作的电话会议上，）高管们坚持用清晰的论证代替自身缺乏的一手经验，因而人们即使有意见也保持沉默，这预示着悲剧的发生。”假如高管们能够走进一线现场，假如一线的工程师们能够畅所欲言参与决策，假如管理鸿沟因此缩小，悲剧或许是可以避免的。
（本文摘自亨利·明茨伯格的新著《管理》（Managing），本书中文版即将由机械工业出版社出版）
