爱华网平改云 传化集团任职资格管理经理
如何让培训更具针对性？这是培训经理们一直在面对和思考的难题。传化集团也面临着这样的困惑。经过实践，我们认为充分结合任职资格管理体系是能够让培训更有针对性的重要举措。 任职资格管理体系（以下简称任职资格）是指为了实现企业战略目标，根据企业业务模式、流程、组织的要求，对员工的工作能力（技能、知识、经验）和工作行为（工作活动、工作方式、工作质量）实施的系统管理，因而任职资格管理的实质就是企业的能力管理。任职资格主要有三大模块可以运用在培训管理当中： 一、职种职类划分与职位价值评估。 二、任职资格标准。 三、任职资格定级评价。 这些模块在培训中的运用，可以帮助培训管理员更加精确地界定培训对象、设计培训内容和评估培训效果，系统地改善企业培训效能（见图表1）。 以职位价值评估来锁定企业核心人才 培训作为一种投资，毫无疑问应该把有限的培训资源投给增值潜力最大的核心人才，方能让培训的价值最大化，但随之带来的问题是：如何界定企业的核心人才？ 业务单一、流程简单的企业比较容易界定核心人才，比如技术型企业以研发人员为核心，销售型企业以销售人员为核心，但如果是涉足多个业务领域、流程复杂、职种众多、员工规模庞大的多元化企业呢？谁才是企业里的核心人才？遗憾的是，很多培训管理员还没有弄清这个问题，就已经开始着手组织培训了。所以，我们经常看到一些企业的培训部会开展覆盖全员的“阳光普照型”培训，这样的培训部应该并入工会，因为他们的工作更像发放全员福利而非提高企业绩效。 实际上这个问题包含两个层面的内容： 一、哪些职种和部门对企业的价值贡献最大？ 二、这些职种和部门中哪些人是中坚骨干力量？
回答这个问题的过程就是锁定企业核心人才的过程。 首先，通过对企业职位价值的评估（评估维度包括：该职位对企业的贡献度和影响层次、工作的复杂性和创新性、知识的广度和深度等），可以确定出不同职种在企业中价值贡献的排序，谁是价值最高的部门立刻显现出来。 其次，通过任职资格定级评价工作，将企业里的员工套入不同的任职资格等级，每个职种的中坚骨干力量立即非常清晰地被展现出来，从而就锁定了企业最需要优先去培训的核心人才。这能够让企业抓住重点、分层分类地去开展培训，而非以往的一刀切，从而使得培训价值最大化。 以任职资格标准来设计培训内容 培训内容设计的依据源于何处？答案是源于任职资格标准。 任职资格标准是一名员工成功完成工作所应该遵循的工作行为规范及应具备的知识、技能、经验、成果的要求，是衡量员工是否胜任的准绳，体现了公司战略对员工的要求。
一个完整的任职资格标准分为行为标准和能力标准两大部分。其中，能力标准包含了专业技能、必备知识、经验与成果三项内容。行为标准和能力标准的区别在于：行为标准描述的是每个职种不同级别员工的工作行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效，它是企业对员工工作方式的要求；能力标准描述的是每个职种不同级别的员工应该知道什么，应该能做什么，它是企业对员工任职知识的要求。它们在培训中的应用分别如图表3所示。
任职资格标准中虽然有关于岗位知识和技能的描述（第二项和第三项），但知识和技能在实际工作中并不是逐项表现出来，而是在某一个行为上综合表现出来的。换句话说，行为表现是知识和技能的具备表现形式。因此，作为公司培训部门，应该训练的是员工的行为表现（第一项）而非知识和技能（第二项和第三项），知识和技能可以列成学习计划让员工自学，这也是朱春雷先生“学习路径图”的理论依据所在。而任职资格中关于对岗位经验成果的描述（第四项），则可以用来选拔鉴定员工是否满足这一级别的任职资格要求。 很多时候培训无效，是因为我们把大量精力投入到训练员工某个单项的知识和技能上了，而员工在工作中，又无法把这些单项的知识技能融会贯通、组合运用。真正卓有成效的培训，应该是聚焦在工作行为表现上，期望员工有怎样的表现，就怎样训练员工。任职资格标准中的行为标准，则为培训管理员在培训内容设计上提供了非常具体的依据。 以任职资格评价来评估培训效果 如何评估培训效果是很多培训管理员心目中的第一难题。经过数年的实践，我们发现被培训界热捧的柯氏四级评估法在企业的应用实践中的可操作性很低，尤其是行为层评估和绩效层评估，要么无法实施，要么实施成本远远超过培训收益。 其根本问题在于：柯氏四级评估法的理论依据是将培训和绩效建立直接关联，从而证明培训对绩效的影响，而企业的现实情况是，绩效的改变是多种因素综合作用的结果（员工能力、企业机制、外界环境、运气等等），很难在冻结其他因素的情况下，孤立地来看培训对绩效的影响。 举个简单的例子：2009年传化集团开展了销售经理培训项目，结果全年企业销售利润上升30%。这30%的上升究竟是什么原因造成的？初步判断可能有以下原因： 一、员工通过培训，销售技能得到提升，从而业绩提升。 二、企业营销机制改革激发了销售经理的积极性。 三、国家发布了行业利好政策，行业形势回暖。 四、金融危机造成的原材料采购价格下跌。 这些因素共同的作用使得企业业绩上升，从而我们知道，企业永远面对的是动态、综合的环境而非静止、孤立的环境，在这样的环境下，是不可能冻结住其他因素，单独来看培训本身产生的效果的。 那么究竟应该怎样评估培训效果？从图表4中可以看到，培训与绩效只是间接相关关系，而培训与能力是直接相关关系，因此，培训评估的要点在于评价员工的任职能力是否提升而非直接评估员工的业绩。而任职资格定级评价，则可以通过鉴定员工的任职能力，来精确评估培训效果。 图表5是传化集团销售职种任职资格定级评价标准，在2009年1月1日时，传化集团共有30名S3（销售经理），10名S4（高级销售经理），通过参加为期1年的销售培训项目后，在2009年12月31日经过任职资格定级评价，30名S3中有8名被评定为S4。培训效果的体现在员工能力提升和企业业绩改善两个方面： 通过培训，8名员工实现了能力提升和职业生涯发展（从S3晋升为S4）。 由于上一级的评价标准中均销量、应收款回收率、客户结构等指标的要求均比下一级明显高出一截，而8名员工又从S3晋升为S4，表示企业的各项业绩（均销量、应收款回收率、客户结构等）必然得到了增长。 通过任职资格评价，一方面精确地评估了员工能力是否提升，另一方面又通过评价标准，将员工能力和企业业绩挂钩，从而建立起了培训→能力→业绩的关联，使得培训效果评估更加具有可操作性和公信力。 提升培训效能的关键不在培训本身，而在于培训管理员能否把任职资格这个人力资源管理的基础型平台与培训工作相结合，让两者形成相互支持、相互驱动的关系，这样才能系统地改善培训效能。
