爱华网近日，据英国《金融时报》报道，全球最大的零售商沃尔玛计划在中国和日本推出电子商务业务——沃尔玛来了，从网上。 近年，传统企业的电子商务转型值得关注：李宁、中粮、杰克琼斯……甚至再将时间范围放宽，始自上世纪90年代的国有大中型企业的信息化改革，也是在为全面的电子商务转型做准备——电子商务可以降低成本，融合产业链各方，充分发挥长尾效应。“鼠标+水泥”的时代早已开始。 而当沃尔玛开始转到线上，这一切的意义又开始有所不同：继工业生产之后，电子商务现在已经扎扎实实的浸润到人们生活的每一个角落；继电子商务凝结于信息流的辉煌时代开启，实体直销式电子商务到来。 不过，对于很多传统行业来说，其电子商务转型并不容易：电子商务订单分散，流量巨大，对IT基础架构提出了更高要求；对于很多依靠渠道商打开销售局面的企业来说，又不得不面临渠道与互联网的冲突问题。同时，决定电子商务发展的三要素之一：物流产业，尤其是快递业，又在2010年出现变局——大量中小型快递公司的倒闭加速了快递业的洗牌进程。 而对于上线的沃尔玛，问题又更为实际：对那些习惯提着购物袋到超市逛的家庭主妇，沃尔玛拿什么吸引她们进行网购？加之当当、京东等转向百货销售，对于线上沃尔玛与实体沃尔玛的角色分工，沃尔玛想清楚了吗？上世纪90年代，沃尔玛曾在两次电子商务的尝试中铩羽而归，这次，线上沃尔玛，准备好了吗？ 沃尔玛的网上版图 沃尔玛在中国开展在线零售业务，仅仅是一场声势浩大的“圈地运动”，还是预示着阿里巴巴高枕无忧时日无多？ 本刊记者 马荟 近日，英国《金融时报》报道，全球最大的零售商沃尔玛计划在中国和日本推出电子商务业务。沃尔玛现正在搭建新的技术平台以支持其在线业务。在近期沃尔玛为中国与日本市场招聘“产品本地化经历”的广告中，工作职责中的一项明确指明了为推出电子商务业务做准备。 沃尔玛副董事长爱德华多·卡斯特罗·赖特在1月份表示，这个新业务部门将“努力进行市场扩张——这既包括我们目前拥有店面和网上业务的发达市场，也包括我们没有相应业务的市场”。今天初，沃尔玛在旧金山设立了一个名叫Global.com的新部门，主要工作就是对沃尔玛的电子商务业务进行全面的监管。 作为全球最大的零售企业的沃尔玛，从线下到线上战线扩张，其象征意义比实际意义更为重要。在今年4月《财富》公布的美国五百强企业新榜单中，沃尔玛取代埃克森美孚重登榜首。 在线下，沃尔玛无论是资本实力、管理水平还是成本控制能力都高人一筹。正如《互联网周刊》在2003年报道沃尔玛把店面开进北京时对本土零售商产生的震动所描述的——中国零售业只需要一些观察力再加上一点点想象力就会明白它有多么可怕：供应商已经把它团团围住，唯唯诺诺的迎合沃尔玛的各种想法，消费者则蜂拥而至，享受着“上帝般的服务”，并可能从此不再迈进其他连锁店的大门；而它的信息物流一旦发挥全力，沃尔玛实现的就不仅仅是“天天半价”，而是令中国零售企业害怕的“最低价”。 事实上，沃尔玛的线下业务已俨然是一个密集的零售网络。截至2009年底，沃尔玛在中国、印度及日本共计651个城市开展了业务。沃尔玛公司的财务报表显示，在截至今年1月份的2009财年内，沃尔玛大约25%的净销售额来自于国际业务，海外净销售额增长了1.3%，达到1001亿美元。目前，沃尔玛海外市场销售额的增速已超过美国本土市场。
现在，伴随着互联网技术的发展，沃尔玛版图的扩张已经不能再简单的用地域来划分。更何况，门店高速扩张、数十家独资子公司的设立，缩紧了沃尔玛的资金链。而相比互联网对门店和人员管理成本的节省，如果在中国成功开展电子商务，恐怕还将为沃尔玛的海外营收再贡献几个百分点。 互联网的渗透力正改变着沃尔玛的零售版图，而更可怕的是，这块版图没有边界。 超市“触网” 相对于竞争激烈的B2B和C2C领域，B2C的巨大市场机会吸引着互联网上商业嗅觉最灵敏的一批企业。“中国网络零售市场变革趋势显示，B2C将成为未来网购主流模式。”易观国际分析师陈寿送对本刊记者表示。 在中国，现在毕竟还没有一家像亚马逊那样的综合类B2C电子商务企业，而从消费者的需求看，他们需要中国版亚马逊，或者说，一个线上的沃尔玛。 而在传统行业，超市正是最典型的B2C模式。 在传统领域的成功并不意味着公司同样能够在包括Web空间在内的所有新兴市场都无往不利，更何况，超市商品种类繁多，覆盖用户更广，挑战不言而喻。早在几年前，家乐福就已经几经试水“在线商城”。但运行下来，家乐福只保留了北京和上海这两个国际性大都市的电子商务，其它城市则全部停止了。 在线下，沃尔玛无疑是全球零售业的王者，而其在线零售业务却走得磕磕绊绊。 算下来，沃尔玛在电子商务领域的总投入前前后后超过了1.5亿美元。麦肯锡公司的一项调查报告表明，美国在1995至1999年之间的生产力增长中，有八分之一可以归功于“沃尔玛”这三个字。可是，当涉及电子商务，情况就完全不同了。1996年7月，沃尔玛展示网站开通，当时的公司总裁及CEO David Glass也曾雄心勃勃地表示：“要在未来两年内将公司这一电子商务网站建设成为Internet上产品与服务种类最齐全、最丰富的在线销售网站的同时，进一步整合沃尔玛公司传统业务经营优势，使公司的在线业务能够在电子商务市场获取可与沃尔玛在传统零售领域相媲美的巨大成功。”然而，这次尝试的结果远没有达到预期。 重整旗鼓后，1999年，沃尔玛正式开始网上零售业务，再次铩羽而归。这一年，头一次开展网上销售的沃尔玛就遭遇了圣诞“灾难”。在圣诞节前夕，来自美国无数家庭的圣诞采购清单向沃尔玛抛来，一开始，配送中心还能够勉强承受大量配送任务，随着节日的临近，积攒的订单越来越多，在线下游刃有余的沃尔玛在互联网这个完全不同的环境里第一次体会到了力不从心，最后，沃尔玛不得不在网站上发布公告，宣布取消圣诞前夕全部订单。 同样遭遇不仅让我们联想到本世纪初伴随着中国互联网的爆发而兴起的“e国网”，线上零售业一开始仿佛都要面水土不服——配送困境。2001年，“e国一小时”的口号交响了北京的大街小巷。当年3月27日，“e国一小时” 试开通，50名身着e国红马夹的配送人员出现北京的大街上，就连e国网CEO张永青都亲自送货，随后，配送人员的数量很快达到了400人。许多在四环以外的好事者，用只买一只一拉罐饮料的办法考验e国一小时，人们在半信半疑中注视着，这种“鼠标+自行车”的模式还能撑多久。从开通到六月，“一小时”一共亏掉100多万，平均每个月亏损30万。正是来自e国网的血汗和努力，使得人们进一步认识到解决电子商务配送服务问题的紧要性。
