爱华网文/Loizos Heracleous和Luh Luh Lan 卡夫公司（Kraft）今年1月收购吉百利（Cadbury）时，这桩交易被视为“股东资本主义”的胜利。尽管吉百利家族一位成员言含讥讽地将卡夫描述为“一家为汉堡制作芝士的公司”，但吉百利扎根英伦的深厚情结，终究敌不过出售公司为股东带来的利益。 吉百利董事长卡尔（Roger Carr）有选择余地吗？他真的有义务依股东愿望接受这笔交易吗？如果答案是否定的，那么，董事如何才能违背股东意愿以维护其他利益相关者的价值？在导致经济衰退的丑闻过后，管理界一直在探索这些问题的答案。 说来奇怪，竟没有任何研究记录试图借助法律解释此问题。因此，我们系统地分析了一个世纪以来的法律理论与判例，结果发现，法律提供了异常明确的答案：公司是具有自主性的法人，并非为股东拥有。更重要的是，当董事违背股东意愿，即使公司价值可能出现损失，绝大多数情况下，法院都会站在董事这一边。股东似乎也很清楚这一点，在过去的20年间，大公司股东针对董事的此类诉讼有24次，成功案例仅8项。董事其实拥有很大程度上的自主权。 然而，《商业伦理期刊》（Journal of Business Ethics）做过秘密调查：在34位平均任职过6家财富200强公司董事会的董事中，有31人承认，为了增加利润，他们曾经做过“涸泽求鱼”之举或向外界散布有害信息。他们认为自己有义务采取任何合法手段促使股东财富最大化。 董事为何如此确信该由自己来承担这类毁灭性决策的责任？既然法律并未奉“股东至上”为圭皋，吉百利董事长是否可持强势态度拒绝被收购？ 问题的症结在于，管理层和律师协作有隙，未能准确定位董事角色。而沟通上的欠缺导致被选举出来的董事不清楚自身的法定职责，甚至被误导。法律和管理实体之间的融合应该在MBA和其他高管教育之初就建立，以改变董事的培训发展模式。同时，重塑董事选举流程，对董事可信度和独立性的意见要由管理层扩大到所有利益相关者。 希望未来不会再有更多的“吉百利”仅仅因为一笔交易貌似对股东有益就要被迫“卖身”。 美国密歇根大学 董事会压力“离间”CEO？ 一项新的研究结果表明，董事会收紧控制权对管理层产生了一个意想不到的“副作用”：首席执行官开始吝啬于向自己的同行提供战略决策方面的建议。 这项研究的发起人是美国中佛罗里达大学（University of Central Florida）教授麦克唐纳（Michael L. McDonald）和密歇根大学（University of Michigan）教授威斯特法（James D. Westphal）。两人在《管理学刊》（Academy of Management Journal）上撰文指出，随着公司治理改革的不断推进，董事对战略决策的管控更为严密，结果引发了一连串的破坏效应。 两位学者研究了数百位美国大型企业的CEO，采用意见调查等手段，评估董事会的控制力度，以及首席执行官与其他公司领导人之间的社会认可度，并计算CEO间互相提供策略建议的频率。 “执行长可能会认为，董事企图加强战略管控是一种‘越线’行为，违反了管理层面董事会应服从执行长的基本准则。”麦克唐纳教授解释说。 这淡化了CEO作为一个社会群体对自身企业领导者身份的归属感，进而抵制了他们向同僚伸出援手的积极性。曾有研究显示，当CEO能够从其他行业同僚处获取建议，会助力公司创造更优的业绩，如此看来，“同侪协助”的缺失或许影响严重。 过去，“你不必开口求助，执行长之间也会伸出援手，这是行业惯例，”一位CEO坦言，“现在，大家都只顾着‘自扫门前雪’了”。 英国董事学会（IOD） 从非执行董事身上“掘金” “作为一名非执行董事，‘优秀’的定义不在于他是谁，而在于他成就了什么。”这是伦敦商学院教授里奇尔曼（Andrew Likierman）常挂在嘴边的话，与英国开放大学（The Open University）商学院教授鲁特福德（Janette Rutterford）的观点不谋而合，“英雄不问来路，只要他能打破条条框框的限制来思考处事”。 公司治理《希格斯报告》（Higgs Report）对于非执行董事（NEDs）有如下要求：“具备健全的判断力和质疑精神，能够提出建设性意见，勇于挑战，冷静决断，并虚心纳谏，善于倾听董事会内外不同的意见……” NEDs的价值体现为目标明确，能够有效影响战略决策，对公司发展贡献卓著。里奇尔曼教授认为，深厚的行业背景与经验是NEDs技能和素质的“载体”，使其能够在战略规划讨论中提出长远性假设。 这一角色正在逐渐走向聚光灯之下。IT服务商SSP Holdings公司非执行董事福维尔（Gren Folwell）曾就职于英国Halifax银行董事会，“他们从不允许返聘退休的执行董事出任NEDs，以减少旧权力体系的约束”。吉姆?冷（Jim Leng）是法国阿尔斯通公司（Alstom）和印度塔塔钢铁（Tata Steel）下属的英国Corus公司董事会成员，他并不认为NEDs是董事会中的权力弱势群体，“这个身份需要更多的自信，这正是个人素质的体现”。 NEDs必须协助董事会严格推行问责制，不仅严于律己，善于从自身吸取教训，还要明确哪几类风险偏好需要对管理层进行制裁，但过于拘泥细枝末节大可不必，“脑中有全景，胸怀有远虑”才是他们的职责特点。 欧洲工商管理学院（INSEAD） 看泰科如何“扭转乾坤” 文/Shellie Karabell “泰科的股票从每股60美元暴跌到7美元，看得股东们惊声尖叫，高管和董事惶惶不知去路，压力全部聚焦到我身上，整个公司都期盼我能在这一团乱麻中寻找转机。”会计丑闻后开始扮演泰科（Tyco）公司治理人角色的皮尔默（Eric Pillmore）如此回忆那段日子。2002年，公司前CEO和CFO因涉嫌通过非法股票交易盗窃、诈骗公司财产6亿美元而锒铛入狱，一时之间，泰科岌岌可危。
在接连出台的《萨班斯法案》（SOX）和安然（Enron）、世通（Worldcom）相继倒台的背景压力下，皮尔默果断制定出他对泰科的治理策略：“首先就是从价值观角度建立一个准则，治理方面则实行权力下放——这两点是最基础的准备，然后再通过强大的宣传手段平息风波。”事发后，泰科积极采取视频、书面材料、会议、亲访等沟通形式，及时向全球100个国家的24万名员工发布信息。 最大的震荡来自于董事会和高层管理团队的“大换血”。丑闻后接任CEO职务的埃德?布林（Ed Breen）在跟每一位董事恳谈时都提出了同一个问题：“如果公司需要，整个董事会都要下台，你会愿意吗？”尽管阻力重重，他最终得到肯定答复，成功换掉了整个董事会。剩下的挑战就是网罗12位人才组建新一届董事会，重拾投资者的信任。 此时，泰科最需要的是筹集足够现金来平衡公司的财务漏洞。皮尔默刚一接手就算了一笔账，“这场‘翻身仗’的成本至少要数十亿美元，光是股东诉讼费用就将近25亿美元”。局外人很难相信，如此巨额的骗局竟然得以瞒天过海。“这的确是一个丑闻，公司内部没有一位揭发者。”皮尔默感慨，“科兹洛夫（泰科前CEO）打造了一种很可怕的企业文化，内部知情人士对此事都噤若寒蝉”。 退休后的皮尔默自己经营一家咨询公司，帮助企业进行公司治理。他建议CEO注意三点：一要健全指导，完善问责制；二是领导的自我责任定位；三要考察个人与团队的个性和品质。
