爱华网还拿技术一块举例，比如说，你现在有两个主要技术人员，如果走一个，这平衡没了，你就被动了。你不仅还得扶植另一个新技术出来，还得担心，走的技术会不会把企业的技术机密泄露。 如果把技术分解开，分别让企业里的基层技术员工掌握，就不会有这么多麻烦。即便掌握部分技术的员工离职走了，还可以有别人替代他，补上这一块技术工作，其他的技术工部分，根本不受影响，更毋论整个企业。至于将企业的技术机密泄露的问题，就更不用担心了，因为他带走的技术也只是一小部分。 西式方法设计起来复杂，然而一旦成型运转后，管理起来就简单得多了。中式方法灵活简便，但是需要管理者频繁重新思考、设计管理路线，这就给管理造成了麻烦。 中西两种不同的管理方法，这就好比孙子兵法中提到的“以正合，以奇胜”，你不能说孰优孰劣，只能说，各自适合的情况不同。在具体解决问题的时候，你用错了方法，结果是一样的。 控制力的制高点 安东和大头聊了一个下午，渐渐有了拨云雾见光明的感觉。从一开始的听，到后来偶尔地能插上几句探讨意见，那些困扰着他的问题，逐个地也找到了答案。 讨论中，安东对中西两种方法又各提出了一个疑问，中式办法为什么只搞出两支平衡力量，而不多搞几支；又问，为什么有人具备推行西式办法的能力，却不推行。 大头耐住性子，分别给做了答。 企业里需要两个以上的技术主力，但是技术主力的工资肯定要比普通员工高得多。多几个技术主力，企业在薪酬支出上的经济负担就要加重，对于企业来说得不偿失。 搞两支平衡力量的目的是为了瓦解不可替代性，完成目的就可以了，再多搞几支力量是浪费资源，不划算。 企业内的制度化、标准化、流程化的程度越高，对个体的依赖性就越差。甚至包括制度推行人在内，也将随着企业制度化管理的进程，而逐步降低不可替代性和影响力。如果说把自己的不可替代性都抹杀了，那不等于砸自己的饭碗吗？ 但是又无可否认，制度化管理会使管理变得更容易。所以说，从经理人的角度来考虑，企业“制度化”到一个什么程度，是个颇值得思量的问题。 听过大头这一席话，安东如同醍醐灌顶，恍然大悟。晚饭时分，安东借着几分酒意对大头说，别提示我，让我总结这个控制力的制高点在哪儿，你告诉我对不对就行了。 组织内控制力的制高点，就在于对不可替代性的掌控上。何时该收，何时该放，要根据具体情况灵活处置。总的来说，对不可替代性吃得越透，理解得越深，把握得越活，对组织的控制力就越强。 大头对安东的答案基本满意，称安东此次学习已经及格，要是想进一步取得高分，还要看实践操作。大头临走时，叮嘱安东说，有这样一个技巧，你可以在实际管理中使用，即人合则力强，人散则力弱。你一个人对付一群人困难，将他们分化，你一个一个对付，就容易得多了。 螳螂捕蝉黄雀在后 大头走后，安东找企业内管理层逐个私下沟通，勉强将总经理办公会议开了起来，算是小有所成。而后他沉下心，把企业内每个工厂都走遍，细细考察，在其中寻找具备技术潜力的员工。 两个月后，安东终于找到了几个具备技术潜力的员工。经过筛选后，保留小甲一人做重点培养对象，其他做一般培养，而后将其雪藏。 又历时半年，在老K一次重病住院期间，安东顺利地将雪藏的技术骨干小甲扶上技术管理的位置，与老K形成势均之态。 安东进入企业一年之后，他开始对技术部门进行制度化改造。是时，企业内技术主力两人，老K以及小甲，其他后备技术力量若干。之后，安东更进一步，一手推动企业的产品技术升级。升级后的技术核心分解开，分别安排给几个技术骨干掌握，外围技术，则分散到普通技术员工手中。此后，企业内再无人能掌握企业的全部生产技术。 在兵不血刃地瓦解老K的不可替代性之后，其他人开始对安东有了敬畏和服从。随后，安东着手降低其他人的不可替代性。同期，将前任总经理无力推行的正确制度顺利贯彻下去。对于无法降低不可替代性的老B（政府公关），安东采取敬而远之的办法，将其隔离到管理与决策层之外，以削弱其对企业的影响力。 安东上任的两年后，全线改造完的企业开始发力，加快发展速度。五年后，安东所在企业成为当地首屈一指的企业。随着企业的发展，所需要进行政府沟通及公关升级到上一级政府，原负责政府公关老B的私人关系已经不再有效。新的政府公关工作完全跳开老B，老B的不可替代性和利用价值彻底丧失，遂辞职。 又过了两个年头，企业集团化发展，安东被升任总裁，不再担任总经理也不再负责企业具体经营事务，只保留指导权。同年辞职。 事实上，两年前，老板就已经着手安排人替代安东，解除他直接干预企业管理的权力。因为，彼一时的他，已经明显有了不可替代的态势。而老板面对企业，俨然有了失控感，于是才有了这出“杯酒释兵权”的大戏。安东起初不甘，欲罢手而去，给老板施加压力。但是仔细思考后发现，企业在自己的精心运作下，早已规范化运转，自己的离开，即便令企业短期管理稍显失序，但无法伤及根本。换句话说，自己已经丧失了胁迫老板的筹码。这样做，除去给自己的经理人生涯平添污点之外，再无益处可言。权衡利弊后，安东放弃了损人不利己的报复行为，坦然地接受了老板的安排，并为继任接手人铺好了路。 就这样，企业控制力的制高点，重新又回到了老板手中。 这正可谓是螳螂捕蝉黄雀在后。尽管得到了大头的真传，可安东显然比精明的老板更逊一筹。不声不响的老板，仅仅凭着对安东管理手段的观察，就领悟了管理的真谛。不但如此，还将这火候把握得炉火纯青、拿捏得随心所欲，从而真正地占据了控制力的制高点。 点评： 消除不可替代性首要消除权术 文/《商界评论》记者陈建光 以不可替代性来消除不可替代性，结果等于培植了新的不可替代性，让企业陷入周而复始的折腾中，这确实是中国企业老板们的心头之痛。 而且职业经理人为了捍卫自己的不可替代性，往往耍弄权术，花样频出，常见的比如：“武大郎开店”——只选比自己矮的；任人唯亲，培植亲信小团体；大权独揽，事必躬亲；不清不楚，混沌管理……这样做的目的只有一个，那就是在自己这片小天地，上司也好，老板也好，针插不进，水泼不进。 案例中，安东本以为可以用权术刮骨疗毒，用西式制度固本强身，实现企业由传统权术向现代管理的成功转型，但是最终却落得个“鸟尽弓藏，兔死狗烹”的尴尬下场，似乎失败者是安东，成功者是老板。但如果把时间拉长，也许悄悄暗爽的是被安东曾经赶走的那些老K，老A，老B们，他们也许悄悄在说：“看嘛，这叫以其人之道还治其人之身！活该！” 开了个好头，最终以悲剧收场。案例中，老板动用的并非制度，而是权术，以明升暗降，权力架空的方式，迫使安东辞职来换回自己对企业的控制力，这等于向员工们宣告了西式管理最终败于中国权术，这不是安东的悲哀，而是老板的悲哀，是中国传统企业的悲哀。 管理，管的是预期。老板是预期有收益才会投资，员工是预期有好处才会工作。因此，任何一种管理手段，只有让被管理者形成良好的预期，方能达成管理的目标。 权术历来“操之在心”，而“人心不可测”，也就是不可预期，结果只能导致企业陷于人治之争，被管理者如履薄冰。而制度和流程化的管理则不同，管理者与被管理者都有章可循，有据可依，不会被“人心”随意操弄，大家都有确定的预期，也就有了安全感。 可以假想的是，在安东来之前，这家企业的人事任免必定系于老板一人之手，职位上下更可能系于老板个人好恶，即使贵为总厂长、营销副总、公关副总，对他们的功过评定，甚至要他们离职，也只是老板一句话的事情。朝不保夕的位子，即使再高，也终究没有安全感，就好像古代的臣子，身家性命纯系于皇帝一人的心情好坏，即使贵为宰相，也必是“君要臣死，臣不得不死”，伴君如伴虎。 而权术从来不是老板能用的私器，臣子们只要用心也能学会。上梁不正下梁歪，如果没有了老板对制度的尊重，那么臣子们为了捍卫自己的位子，就越要强化自己的不可替代性，自然也不会尊重规则，只会耍弄权术以求自保，于是拥兵自重者有之，结党营私者有之，阻塞言路者有之，目的都是让皇帝在下杀手之前投鼠忌器。但遍阅史书，结局都是悲惨绝伦，无论是重臣张居正，还是权臣和珅，或者奸臣魏忠贤，无一不是身败名裂，祸及子孙。但皇帝老儿也好不到哪去，每每大动荡之后，如果不是遇到明君力挽狂澜，那么就是王朝气数衰减之时。 案例中，如果安东真是功高盖主，那么更理想的方式是建立现代公司治理制度，用制度制衡而非权术操弄来实现对安东的管控。 明升暗降，权力架空这样的权术是有违制度尊严的。因为安东被升任为总裁，那么他就应被授予“总裁”应有的职权，而不只是“指导权”。如果一个岗位的职权可以因人而异，随意变更，那么岗位的权威就会大大降低。这实际上是很多中国民企的现状：老板一高兴，可以爽快的轻易授予很大的决策权；老板心里有所不安，权力很可能在一夜之间尽数收回。正是由于普遍性的缺乏制度化的管理和对岗位职责的尊重，安东刚上任，虽被安排了总经理的岗位，但是命令却出不了办公室，连开会都拖拖拉拉的。现在，在安东的改革下，好不容易才确立了对制度和流程的尊重，结果连他自己贵为总经理，总裁，也只是任老板一念之间摆布的玩偶，那么谁还敢继续相信这样的制度呢？
可以想见的是，安东的继任者也许会吸取安东的经验教训，重新拾起权术的武器，拥兵自重也好，结党营私者也好，阻塞言路者也好，只要是能构建自己的小王国，强化自己的不可替代性，都可以用上，安东好不容易确立起来的制度再次面临推倒重来的悲剧。 反过来，我们看看跨国外资企业如何管控职业经理人的：他们在全球有数百家分公司，有数万员工，靠派自己的老婆、小舅子、小姨妹去监控，肯定是不现实，也没这精力，但是难道不担心内部人控制吗？ 外国人实际上是最知道人性的贪念，也最小心谨慎、懂得制衡的，他们有董事会决策大方向，职业经理人更多的是负责执行；人事任免有制度可循，并与业绩指标和任期目标挂钩；分公司总经理会要求定期轮换，而不会让你在某个地方成为土皇帝；财务经理一定是直派，也会要求定期轮换，防止形成长期坏账；他们会建立好信息系统，财务数据视情况会实行日报、月报和季报；有专门的内部审计机构，会每个季度审计一次，有专门的外部审计机构，每隔半年进行一次外部审计；有内部员工投诉机制，避免小团体掩盖矛盾…… 凡此种种，每一个新的职业经理人到位之后，很快就能顺利上手，因为你的权力不是靠个人耍权术获取，而是你的岗位授予的；同样，你的离职与否，也不是你的上司一念之间，而是与你的业绩目标、任期目标直接挂钩的。正是因为有了这样的明确预期，所有的人都能有序地遵循已有的制度，杰克8226;韦尔奇方能在通用电气呆上20年之久，才能把公司市值由130亿美元推高到4800亿美元。试问，中国民企里有多少总裁级的职业经理人能呆上20年之久？ 另外，越往高层，越偏向于决策层面，不可替代性越强。基层的不可替代性可以通过流程化来分解，那么高层的不可替代性呢？除了建设好公司治理结构外，导致高层职业经理人追求不可替代性的动力还有一个：那就是他们手中所拥有的权力属于“过期作废，不用白不用”的那种，既然岗位朝不保夕，那么只好趁在任时疯狂的追求短期利益。 而国外，职业经理人的离职补偿是相当丰厚，而且如果在任时绩效很好，还将被授予大量期权。以韦尔奇为例，他的个人总资产高达9亿美元，但是在退休之后还能拿到每年1000万美元的退休金，外加2200万股通用电气的普通股票。其他福利依然多多——比如为他报销4处住宅里的电器、汽车、卫星电视费用；为他报销平均每月高达30万美元的通用电气商务飞机的费用；曼哈顿隶属通用电气的豪华公寓的使用权，一套豪华办公室的使用权和相关秘书服务等。 同样，那位让IBM大象跳舞的郭士纳获得了公司300多万股期权，账面价值3亿多美元。规范的任免管理，完善的内部制衡，丰厚的离职待遇，让他们对自己的价值，在企业的发展路径有着清晰的预期，而不会为了短期的不可替代性损伤公司的长期发展目标。
