爱华网文/《商界评论》记者 冯鼎 广东顺德一家集团公司新近招聘的总经理安东很烦恼，当他首次行使总经理职权，召集管理层开会的时候，管理层员工几乎无一例外地迟到，甚至有人干脆来都不来。
正当安东无计可施、萌生退意时，老友大头的到访为安东带来了一线转机。待大头听过安东零七碎八地抱怨后，他给安东下了一个结论：欠缺管理上的控制力。安东很不服气，问大头，你凭什么断定我缺乏控制力。大头反问道，你总经理命令能出得了办公室吗？出不去，还谈什么控制力。你知道控制力的制高点在哪儿吗？安东沉默无语。 当安东追问什么是控制力的制高点时，大头神秘地一笑，说出了五个字：不可替代性。旋即拿起笔来，在一张纸上勾勾画画地讲解起这“不可替代性”来。 所谓不可替代性，就是企业正常运转不能缺少的角色，他可能是技术员，可能是销售员，也可能是管理者，这个人不能离开，也不能被替代。所以，把不可替代性说成管理的阻碍，一点都不为过。 安东思索片刻，勉强点了点头。其实他的管辖范围内，的确存在着多重不可替代性：控制着一切生产资源的工厂总厂长，也是总技术的老K；挂着营销副总名头，实际充当着占有企业内最大销售额的业务员老A；还有与当地政府做公关的副总老B——他是政府领导家的亲戚，还有老板的亲戚、关系户，……种种的不可替代性雨后春笋般冒了出来，扰乱了安东的思绪。 想到这些，安东消极的情绪蔓延上来，于是问大头：我这是不是没法往下干了？ 大头咧嘴笑了，这就没信心了？你是管理者啊，管理者是干什么吃的，就是消除、控制这些不可替代性，降低企业运转的风险嘛！企业流程化、制度化、规范化，不都是为了降低系统风险？ 你的意思是，我这个局有解？安东急问。 大头依然是那副神秘莫测的笑容：你首先得知道，这种不可替代性非常难以避免，只要有组织存在，它就会存在，可以说是如影随形。 防范不可替代性的两副药方 解决方法呢？你不能光看病不给开药方啊！安东有些急，追问着。 大头又笑道，你想要中药还是西药？我有两个方案。中式的土办法，和西式的洋办法目标一致，但实际操作手法却大相径庭。 为不可替代者营造一个对手，形成互为制约的局面，是中式办法。这办法就是古人常说的帝王心术，数千年来，屡试不爽。 而西方式的管理则侧重于将工作分解和简化，降低每个人工作的难度，从而使更多的人来掌握相似技能。个体的不可替代性也就因此渐次减弱。 中式的办法立竿见影，而且灵活性十足。不过，打倒一个不可替代分子，又培养出了新的不可替代分子，中国式的办法治标不治本。这显然不是个一劳永逸的好办法。 而西式的办法，则是将这不可替代性连根拔除。但是，西式办法的难点在执行上。首先，西式的办法是个系统工程，进行起来过于缓慢，同时许多制度很可能执行不下去。其次，最令人担心的是，制度推行者如果没有足够的控制力，那么在执行过程中，遭遇到组织内的小势力团体的反弹，必然将影响整个组织的运转。如此一来，组织中的不可替代性还没有消除，组织倒是先行消亡了。 木已成舟还吃西药，找死 大头顿了顿，喝了口水，继续说道，你现在组织开个会都没人来，这说明，企业里员工都不听你指挥，那么你想推行的制度和方案，根本不可能落实。 为什么会出现这种情况？因为你名义上的下属，存在着不可替代性，企业离不开他，所以他有恃无恐。他不按你说的做，你没办法处理他。你一处理他，他立刻能让企业停摆。一旦企业停摆，责任是你的，老板会修理你，甚至会辞退你。也就是说，他能伤害到你的利益和位置，但是你伤害不到他的利益和位置，他根本不把你当回事。 就拿你们那个技术总工老K来说，他现在两大不可替代性。 第一，工厂一直是他管理，你调动不了工厂的人和资源，他说停工就停工，你要的产品做不出来，你干瞪眼。如果工厂有两个甚至更多的厂长，他不干，有别人干，他抵制你，有人替他干活，这情况，你看他还能耐你何？ 第二个，他控制着技术，他不出技术，就开不了工，一样还是影响到企业运转，同样的道理，你如果手头多几个技术员，哪怕技术没他那么过硬，都不要紧，只要企业开工的时候能勉强维持，那他就不能威胁你。 总而言之，只要他对企业的运转形成不了大的障碍，也就对你形成不了威胁，他的价值不也就跟着缩水了？ 听大头说完，安东说，我要是没理解错，你刚才说的，应该是中式的解决办法吧？ 对。打开话匣子的大头没有收敛的意思，于是继续说，事实上，一旦不可替代性形成，西式的办法，根本落实不下去。如果强行落实下去，只有一个可能——你安东夹着包滚蛋，而企业仍然一切照旧。 为什么？因为你明摆着要砸老K他们饭碗，他们一反水，老板的正常生产就停摆了，于是只有让你走，维持尚能生产的现状。 当不可替代性已经形成的时候，用西式的办法，根本解决不了问题。如果硬要往上套，无异于饮鸩止渴，自寻死路。但是，在不可替代性没有形成之前，或者说刚有苗头的时候，用西式的办法来扼杀这种可能却很好用。因为把可能形成不可替代性的缔结点分解了，就不可能形成不可替代性了。 只要能拔出脓，就是好膏药 按你的说法，西式的方法强调的是防患于未然，中式的方法强调的是实效，用来救场，对吧？安东整理过思路，向大头求证这个问题。得到大头的确认后，安东说，我说一下我的看法，看看我对你的思路理解得是不是准确。比如说，我现在要解决老K的问题，只能用中式的办法。也就是再培养出一个搞技术的人来。现在难点又出来了：老K他不会顺顺当当让我培养出这个人来啊，他肯定会给我制造麻烦。 那就对了。威胁到切身利益了，任何人都会本能地反抗。换你面临这情况，你也一样啊。尤其是，当人面临的威胁越急切，他反抗得就越暴烈。所以，处理这类问题一定要讲究策略，必要的时候，甚至要动用点“技术”手段。 老K这件事，你想培养另一个技术支柱，就要注意不能让他有所提防。你可以明面上捧着他，暗地里，布置人抓紧提高技术水准。必要的时候，还可以演出类似于周瑜打黄盖的戏给他看。等到机会成熟了，让这个新的技术支柱把技术端出来，那时候木已成舟，他再想给你上眼药就不容易了。反过来说，若是你推出这个人的机会不成熟，你就被动了，很可能这件事就成为老K攻击你的借口。 安东说，我好像明白点了。不过，你说的这些，我怎么感觉有点权术的意思呢？我隐约记得有人说过，管理要远离权术啊！ 扯淡！幼稚！书呆子气！说出这种话的人，不是读书读傻了，就是没有实际管理经验的。要不然就是一直在中低层管理者的角色上徘徊，在别人设计好的框架下充当螺丝钉。可能他工作过的企业，管理制度已经比较健全了，可这只是管理作用下的表现形式。要是把这种成熟企业的组织形态当成管理手段，是要酿成悲剧的。 大头一口气说完这些，还意犹未尽地感慨道，管理讲究的是实效，不是花架子，更不能拘泥。我的观点是，能拔出脓的，就是好膏药，还管它是不是权术！ 大头的论述让安东颇丧气，安东黯然道，如果早知道西式管理这么没用，不学也罢。听完安东这席话，大头又急又气，说道，咱能不能脑子活一点，别刚从一个坑里爬出来，就又跳另一坑里！ 安东不解。大头缓下口气，语重心长地说，西式管理绝不是一无是处。随着企业发展，组织规模扩大，员工人数膨胀，管理的层次也在增加，管理的不确定因素也就越发多起来。西式的标准化、制度化、流程化的管理方法，就是降低了这种不确定因素带来的管理风险。
