爱华网文/《商界评论》记者 鲁渝华 每一次的涅槃，都是一次产业扩张的自我提升。 从依靠单一品类起家，并最终走向全产业链梦想的实践者，双汇和雨润无疑是肉制品行业的两个佼佼者。在庞大而繁杂的中国食品领域，这样的企业并不在少数，无论是中粮还是新希望，乃至在中国浸淫多年的金龙鱼，他们与双汇和雨润的产业梦想如出一辙，异曲同工。 从产业到产业链再至全产业链，这像是一部波澜壮阔的史诗，也记录了企业蜕变的历程。在这样一个一脉相承的渐变中，小的企业如何壮大？大的企业如何做强？强的企业如何更壮？从产业到产业链的过程中有着怎样的逻辑关系？它们以不同的方式上路何以达到殊途同归的结果？在这个被认为是最难以把控的肉制品加工领域，双汇和雨润的故事，给了我们生动的解答。 ——只有盛宴过后，你才可以看到谁是胜利者。 立足：竞出Vs切入 双汇是从来都不惮于市场竞争的。
1984年，双汇的传奇人物万隆临危受命就任厂长时，这个年年亏损的企业一度走到崩溃的边缘。但在万隆的运筹下，漯河肉联厂（双汇前身）将目光朝外，向轻工业缺乏的前苏联大举出口分割肉，很快就成为了全国最大的肉制品出口基地。 不过苏联随后解体，双汇又调整思路，将突破口选在了火腿肠上。与其说是看到了火腿肠市场，不如说是看中了肉制品加工市场。发达国家肉制品消费需求占肉类总量30%—50%，而中国不足1%，肉制品的精深加工才刚刚起步。彼时，和万隆有同样眼光的，是一个名叫高凤来的工程师，他领衔春都集团在国内生产出了第一根火腿肠。 万隆拿出了企业仅有的1000多万元家当，从日本、法国、瑞士引进了10条火腿肠生产线。1994年，双汇集团又与香港华懋集团合资，引进资金1.27亿元，建立了亚洲最大的肉制品基地，当年实现销售收入9.9亿元，利税8600万元。 1998年之后，国内火腿肠市场竞争达到了白热化，由于巨额资金集中进入，接踵而至的是整个市场供过于求，价格一落千丈。 这期间爆发了一场空前绝后的价格战，据说始作俑者是双汇，狙击者是春都。价格战中，100克火腿肠中的猪肉成分，由85%调低到70%，价格随之由每根1.1元调低到9角钱。双方都在竞争对手那里互设了“探子”，铆足了劲死掐，60%、50%、40%，比例逐步下调，一直调到15%。当火腿肠降到5角钱一根时，被人生动地调侃为，火腿肠卖的不是肉，而是面粉。 此时的双汇做了一个聪明的决定：声东击西分开产品档次。当年，双汇推出了“双汇王中王”高档产品，以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的“狮子王”为吉祥物，随后还请来葛优、冯巩做广告。这一招使得其知名度迅速蹿升，在价格恶战中异军突起，“双汇王中王”一跃成为中国高档火腿肠的代名词。此后，春都深陷盲目多元、胡乱扩张之痛，双汇一举将春都击溃，登上了火腿肠老大的宝座。 1998年，双汇又加快了低温肉制品市场的开发，与意大利著名食品企业——圣福特公司签订了紧密合作协议，向中国市场引进意大利著名品牌——“马可波罗”，生产低温火腿，产品投放市场后同样引得热捧。随后，双汇利用该品牌进行产品延伸，成功推出了高温产品。 当年，中国肉类加工第一股——双汇实业5000万A股股票在深圳证券交易所成功上市。 火腿项目无疑是双汇的起家项目，时至今日，都占据着国内绝对的统治地位。在当年推广资金有限、市场竞争过于惨烈的局面下，初生的双汇选取了一条资源集中于品牌的单品牌发展策略。这样的策略决定了其后来推出的高温、低温、中式肉制品还是速冻制品、冷鲜肉、冻分割肉等，无一都打上了企业品牌“双汇”的logo，双汇意图以此结成一个战略整体，也给后来者一副神圣不可侵犯的凛然姿态。
但这并没有吓到一些善于把握机会者，祝义才便是其中一位。
祝义才出生于安徽桐城，一个出过不少诗人和政治家的地方。祝做过公务员，小打小闹地搞过水产生意。1993年，祝义才决定怀揣300万元的原始积累到经济更为发达、信息更为通畅的南京去一展身手。 做贸易出身的祝义才对市场需求非常敏感，他也选中了肉制品加工行业。理由很简单，经济发达了，老百姓开始有钱了，吃肉不再奢侈了。 这一观念并非祝义才独具慧眼，事实上，那时的中国市场如雨后春笋般冒出了2万多家肉制品加工企业，在一股火腿肠热中争得你死我活，其中双汇、春都、金锣三大巨头垄断了高温肉类制品80%以上份额。雨润曾经也贸然地推出过火腿肠产品，事实证明跟风者只能遭遇溃败。针对当时已经非常火爆的“春都”、“双汇”，在迁址南京后，祝义才决定避开它们所在的高温肉方向，搞国际市场上新的主流方向——低温肉制品加工。 1994年，雨润以敏锐的战略眼光，明智地选择了低温肉制品这一最具增长潜力的崭新品类为突破口。此时的双汇、春都、金锣对低温肉制品市场尚无暇顾及，此时的雨润无疑是进入了一个惬意的“市场蓝海”，从而也悄无声息地在高温为主导、铜墙铁壁般的肉制品市场撕开了一个缺口。到1996年，雨润年产值已经超过亿元，迈入国内低温肉制品行业的领军之列。 在占领了江苏全省和上海的市场后，祝义才开始实施攻城略地的计划，并着手梳理和健全现有的营销体系，首先把全国市场划分为华东、华南、华中、西南、西北、东北等八大片区，相继在全国建立了300多家销售办事处。 1996年，祝义才重组南京罐头厂，这一“蛇吞象”的成功壮举成为全国首例“民企重组国企”的案例，而被外界解读为很好地解决了雨润扩张的模式问题，也给其全国性扩张从实操上提供了一个很好的论证。 “雨润”以低温肉制品这个大类树立起了自己的江湖地位。尽管1998年以后双汇、得利斯、美国荷美尔等发起了一轮轮低温肉制品猛烈攻势，但已经于事无补。 在市场竞争的洗礼中壮大起来的双汇明白这样一个道理，任何的疏忽都可能成为致命的隐患，尤其是像雨润这样的善于把握机会的后起之秀。另一方面，已经成长为巨头的双汇不得不面对的一个现实是：肉制品加工行业产业链过长，市场容量过大，养殖、屠宰、初加工、深加工、高温制品、低温制品、冷冻制品……单纯一个企业不大可能实现对每个环节的控制，每个环节中都有可能冒出一个咄咄逼人的挑战者来。 殊途：单品牌纵横延展Vs多品牌精细耕耘 相当长的时间内，双汇选择了主业突出的产业聚焦战略。其思路是：把有限的资源和精力投入到一个主业上，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反哺主业，支持主业进行市场竞争。 这样的决策来源于试错，有个小插曲是：双汇一度也投资方便面，结果大败而归。在春都多元化溃败的前车之鉴下，痛定思痛的双汇体会到，如果主业未稳就上马其它产业，一是成本极其高昂，二是分散了主业的投入造成主业地位不保。因此，双汇把肉类制品作为自己的核心产业，一切相关产业都只能是为主业的发展服务。1998年后，双汇对产业链进行了横向延伸，并先后上马了纸箱包装、PVDC肠衣、骨素、香精、种植、养殖、大豆蛋白加工、商业连锁、软件等相关产业，全部为支持肉制品加工主业的发展。 在市场范围的选择上，双汇采取了全国性的市场布局策略，这是一种在食品行业被通常采用的模式。中国地理分布极广，各区域消费者对肉类的需求有着非常大的差异，单一口味和产品显然无法满足全国市场消费者的需求。同样，在各中心区域的中心城市设厂，则可以更大幅度地降低运输成本。第三，肉制品生产加工需要消耗大量的生猪资源，在生猪主产区设立屠宰加工厂，同样可以保证原料的品质。
