爱华网虽然多纳霍首次出任一家大型上市公司首席执行官就遭遇到严酷的市场环境，但他不仅没有怨天尤人，反而将这段经历视作人生的礼物。他说：“与早早就获得成功相比，经历过这场经济危机让我成为一名更优秀的企业领导者。” 走向自信 罗·普赖斯公司的肯尼迪一直都为自己能够平衡事业和家庭的需要而倍感自豪。但就在2008年9月的第二个周末，当雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）轰然倒下时，肯尼迪却不得不待在罗·普赖斯公司位于巴尔的摩的总部接打电话，帮助缓解投资者对该公司的担忧。家人、教会活动以及健身计划必须统统为工作让路。“我想上帝会原谅我错过某一天的弥撒，”56岁的肯尼迪说道。 自2007年1月升任罗·普赖斯公司的最高领导人之后，肯尼迪就站在了上世纪大萧条以来美国最大规模金融危机的风口浪尖。罗·普赖斯公司是美国第六大共同基金管理公司，管理着超过3500亿美元的资产。在谈及担任公司首席执行官头两年的感受时，肯尼迪感叹说：“整个世界似乎都在我们周围崩塌。” 被任命为首席执行官后，肯尼迪离开了长期负责的证券部门，并开始着手设立一个固定收益部门。肯尼迪很幸运：公司的固定收益分析师2007年年中开始注意到抵押债券的风险。由于对抵押债券的危险前景心生警惕，作为罗·普赖斯公司的新任首席执行官，肯尼迪对公司的扩张加以了控制，并削减了招聘、广告和信息技术等领域的开支。“肯尼迪在控制成本和风险方面下了不少功夫，”杰弗里斯公司（Jefferies）的分析师丹尼尔·范农（Daniel Fannon）就此说道。 2008年9月一个周一的早上，雷曼兄弟公司申请破产。肯尼迪的战略在此时似乎显得颇具先见之明。罗·普赖斯公司没有染指许多后来出现问题的复杂金融工具。虽然公司利润在当年12月滑落至12年来的最低点，但却以比大多数同行业公司更快的速度东山再起，这一定程度上要归功于肯尼迪提前进行的成本控制措施。研究机构Strategic Insights的数据显示，2009年，罗·普赖斯公司管理的资产增长了41%，而同期美国共同基金行业管理的总资产整体增长率只有16%。分析师范农指出，与许多同行不同的是，这家资产管理公司是“带着非常诚实的品牌和非常优秀的形象”走出经济衰退的。 在金融危机充满挑战的那几个月里，肯尼迪仍挤出时间享受自己的私生活。“如果企业领导人看上去像是累得散了架一样的话，就会在企业内部形成恐惧和紧张感膨胀的恶性循环，”塞尔德曼说道，“肯尼迪一直保持了冷静和自信。” 回首过往，肯尼迪似乎对既维持了自己的身体健康，又保证了罗·普赖斯公司的兴盛感到高兴。他说：“对某些首席执行官来说，金融危机将极大地缩短他们的职业生涯，但另外一些首席执行官则会从中得到历练，这一经历还会从此影响他们的人生。” 钻石恒久远
在获得网络珠宝零售商蓝色尼罗河公司（Blue Nile）首席执行官一职之后，戴安娜·欧文（Diane M. Irvine）根本无暇庆祝。2008年2月在得到任命几个小时之后，欧文就不得不向投资者通报，蓝色尼罗河上一个假日销售季的业绩表现低于预期，而次贷危机则意味着公司下一年的业绩很可能依然惨淡。蓝色尼罗河的股价第二天应声暴跌20%。欧文坦言：“形势非常严峻。” 欧文必须拿出一个解决方案，而且动作要快。令许多人震惊的是，欧文决定以经济衰退为契机，展开扩张行动。她在2008年3月的演讲中告诉投资者：“我们能够扩大市场份额。”欧文认为，相对与于蒂芙尼（Tiffany）和Zale等实体珠宝品牌，蓝色尼罗河在经济衰退中更具优势，因为网上销售模式通常只需很少的管理成本，同时基本可以做到零库存。竞争对手在危机中将苦苦挣扎，关闭门店，而蓝色尼罗河却能得以投资和扩张。 欧文的经营战略引发了一些质疑。包括摩根大通（JPMorgan Chase）分析师伊姆兰·汗（Imran Khan）在内的一些分析师2008年2月调低了他们对蓝色尼罗河公司当年的业绩预期，并称在欧文宣布其经营计划之后他们依然看不到任何乐观的理由。1999年一手创立蓝色尼罗河、在欧文接手前一直执掌该公司的马克·瓦东（Mark Vadon）就此表示：“我们当时是在75年来最糟糕的经济形势下销售奢侈品，因此人们对于公司将会怎样应对金融风暴存在各种各样的猜疑。”除了消费需求下降，钻石价格仍保持在景气年份的水平也是蓝色尼罗河面临的挑战。 为吸引新客户，欧文加倍投入资金研发相关技术。公司对其网站进行了为期一年的调整，增加了帮助客户按照购买预算、钻石外观和品质分类搜索所需钻石的新工具。作为蓝色尼罗河的新任首席执行官，欧文还向海外市场进军，使公司网站接受23种货币支付。 信用问题是许多潜在销售的障碍。为此，位于西雅图的蓝色尼罗河公司和Bill Me Later公司（该公司后来被eBay收购）联手，向客户提供为期6个月的大额购物无息贷款。 现年51岁的欧文几乎从蓝色尼罗河成立之日起就担任公司首席财务官。她作风保守，这一点与小她11岁的公司创始人瓦东（Vadon）形成鲜明对照。摩根士丹利（Morgan Stanley）的分析师斯科特·德维特（Scott Devitt）表示：“从欧文执掌帅印那天起，她就强化了纪律。”欧文坦言，这是她年轻时养成的工作习惯。欧文在一个农场长大，并且曾在伊利诺伊州的玉米地里干过夏季农活。 欧文的扩张计划开始获得回报。去年10月，公司宣布，其营业收入与2008年中期相比，首次恢复年度增长；尽管利润不及华尔街预期，但第四季度营收增长了20%。蓝色尼罗河公司的股价一年前曾跌至不到20美元，目前的交易价格达到了49美元。德意志银行（Deutsche Bank）的分析师赫尔曼·梁（Herman Leung）称：“欧文为稳定公司经营发挥了杰出的作用。”与此同时，三大传统珠宝销售商已申请破产，蓝色尼罗河的竞争对手Zale珠宝公司似乎也正面临重大重组。 在兑现了自己最初向投资者作出的承诺后，欧文感到担任公司首席执行官最艰难的那部分工作已经完成。她唯一的遗憾是什么呢？她仍是独自一人坐在转角办公室里。当了首席执行官，“你就不再拥有伙伴了”，欧文说道。 抱怨有好处 摩森干啤（Molson Dry）、银子弹啤酒（Coors Light）、米勒真酿（Miller Genuine Draft）以及卡林啤酒（Carling），光是浏览这些摩森康胜啤酒公司（Molson Coors）销售的啤酒品牌，就会让人心生醉意。通过10年间一系列并购和合资项目，这家总部同时设在美国丹佛和加拿大蒙特利尔的企业已逐步壮大成为全球最大的酿酒商之一。不过，当彼得·斯温伯恩（Peter Swinburn）2008年6月成为摩森康胜公司首席执行官时，面临的却是这些并购交易遗留下来的糟糕的人力状况。因此，尽管在经济衰退时公司的销量开始下滑，斯温伯恩仍决定将构建具有凝聚力的企业文化作为优先事务。“如果你愿意花5年时间去创立一个品牌，为什么不愿花5年时间去打造一种企业文化呢？”57岁的斯温伯恩反问道。 斯温伯恩面临的挑战是让分布在三大洲的1.5万名员工心往一处想，劲往一处使。但摩森康胜各地员工的语言和工作习惯各不相同，美国分公司和英国分公司甚至无法就一桶啤酒的合适规格达成一致（一桶啤酒在美国是117公升，在英国是163公升）。摩森康胜公司负责市场营销的高管罗布·博兰（Rob Borland）坦言：“我们手下的员工只关心他们个人的业务和当地的市场。” 担任摩森康胜公司首席执行官后，斯温伯恩用了6个月时间来规划新的经营架构。他提出了一个非正式的口号——“挑战预期”（Challenge the expected），他希望以此鼓励各个级别的员工“不在其位也谋其政”。斯温伯恩还设法确保公司员工有更好的交流工具。根据一名员工的建议，他让摩森康胜公司签约使用企业微博Yammer，这是一个类似Twitter微博那样发布短消息的网站，但消息内容只有同事间才能看到。现在摩森康胜公司大约有2000名员工利用该网站发布信息，并进行项目协作。 摩森康胜的员工也更频繁地私下聚会。摩森康胜设在多伦多的酿酒厂经理贝努瓦·马耶（Benoit Maillette）表示，他现在每年都要和来自世界各地的同事搞一两次聚会，以分享商业理念。马耶称，去年1月的一次聚会是在加拿大蒙特利尔一场冰球赛期间举行的。斯温伯恩打造企业文化的努力似乎产生了作用。企业员工调查公司韬睿惠悦（Towers Watson）表示，在一项独立调查中，2009年有87%的摩森康胜公司员工认为公司“对未来有明确的设想”，这一比例较2008年的73%有所上升。而经韬睿惠悦调查，这一领域表现较好的全球企业同一时期得到的员工评分平均下降了1个百分点。 20多岁就开始在巴斯酿酒公司（Bass Brewers）工作的斯温伯恩将啤酒作为自己的事业。“斯温伯恩和妻子一起去杂货店购物时，他总会在几分钟内走丢，”摩森康胜与南非米勒啤酒公司（SABMiller）一家合资企业的负责人利奥·基利（Leo Kiely）说道，“他老是跑到啤酒区，在那里重新整理货架，确保摩森康胜旗下的啤酒摆放有序，没有破损的包装。” 摩森康胜正谋求在快速集中的啤酒市场中进行更多的并购。2009年5月摩森康胜并购了科布拉啤酒公司（Cobra Beer），这是一个在咖喱餐厅颇受欢迎的啤酒品牌。斯温伯恩试图通过并购保持扩张势头。他说道：“我们的财务状况很好，一旦有了合适的并购机会，我们就会采取行动。” 对这些首席执行官新秀们来说，在经济危机中生存下来只是第一道考验，他们要接受的磨炼还远没有结束。随着经济的复苏，他们必须从危机经营模式中跳出来，将重点放到企业的长远战略和投资上。如果人们在一场大火中成熟起来，那么当火焰渐熄之时，他们将会面临新的问题。 作者：道格拉斯·麦克米伦（Douglas MacMillan） 翻译：薛飞
