爱华网近期,雅芳四位高管因涉嫌行贿而行政休职,其中包括三位中国区高管,因其中有高管涉及财务等要职,在社会中引起了一场关于“贿赂门”的思考。本刊第一时间与雅芳公司取得联系,并提交了一份采访提纲,内容主要涉及他们将如何安排后备人员与平息负面形象等。但截至截稿当天,也没有收到任何回复。虽然,“贿赂门”事件的调查工作已经展开,但行业及社会更迫切想了解事件的后续发展,为此,记者采访了行业专家胡远江,他就雅芳后续应该如何处理问题提出了自己的建议。
快速反应 2009年,雅芳的日子并不好过。“涉传”风波刚刚平息,中国区域的销售业绩下降幅度又成为全球最大,表明雅芳中国很受伤。刚刚发生的“贿赂门”事件,无疑又是雪上加霜,很可能会使雅芳的品牌形象一落千丈,市场业绩一蹶不振。 在雅芳还没有最终对策出台的情况下,行业专家纷纷亮出了自己的观点。行业专家胡远江向记者表示,眼下,“快刀斩乱麻”做法,应该是雅芳的“上上签”。 他建议,首先,快速终结雅芳贿赂门事件,尽快形成最终的处理意见。事情拖得越久,对企业内部的运营影响就越大,容易让外界形成对企业印象的定格,造成更坏的影响。这是企业当务之急要做的事情。 其次,快速补救中国市场的人事,不能使管理层存在空缺。从外部环境来看,雅芳需要重组领导班子,快速布局人事结构。 第三,企业应建立一个公正透明的公众的沟通系统。迫于压力,雅芳自我披露自身内部的贿赂事件,但还是给人一种“犹抱琵琶半遮面”的感觉。比如企业声明内容过于简单,更容易引起公众的猜疑。 第四,迅速出台中国市场发展新战略,在一定程度上可以转移人们的关注目光。通过这几个方面的调整,相信企业能够挡住业绩的下滑的趋势,修正企业形象。 人才选拔 “贿赂门”事件直接反映了企业用人战略的缺失,经历了这样一番阵痛,使人们更多地将目光放在新一批高管的人选上。同时,业界也开始了猜测,据胡远江分析,新一批高管应该具备以下几个素质:第一,熟悉美国法律和管理者的思想,善于与雅芳美国总部进行有效的沟通。第二,了解中国本土化情况,能够快速融入中国文化和政策法律。第三,具有快速推动业绩成长的能力和丰富的直销经验。 一直以来,国际型公司所强调的传承,向文化、经验和市场等方面渗透,因此雅芳的人才战略也偏向于保守。胡远江表示,虽然,业界对于雅芳新高管的人选,也存在着会从其他公司挖人的声音,但根据雅芳一贯的人才选拔战略,新一批高管很有可能是从雅芳其他区域调任。这些人既有丰富的市场经验,又熟悉雅芳美国总部的管理、直销法律和政治,能够比较快速地投入工作。当然,在事件最终处理结果出台后,就是新高管上任的最佳时期。 风险规避 据了解,美国《反海外贿赂法》自1977年出台,已经实行了30多年,被喻为“世界警察手中的反腐败大棒”,威慑力很大,令许多企业处于被反腐的尴尬境地,但因利益的诱导, 有些人或企业想要谋求更大的利益,在法律面前也不能自拔。雅芳“贿赂门”事件告诉我们,如何让企业尽可能地减少风险发生几率,是防止企业或个人触犯法律的最佳方法。其实,充分尊重和研究企业所在国家和市场的法律,建立内部通畅的沟通机制,严格遵守商业管理流程,对于企业来说,不失为一种良好的规避风险对策。 因雅芳的外资身份,“贿赂门”事件的影响也随之扩大,在社会中敲响了信用危机的警钟,对此胡远江提醒,企业可以增强外部危机处理能力,选拔专业的外部新闻发言人及时解答疑问,建立快速反应机制,实事求是地建立企业完整的信息,以减少负面信息的出现。多位行业专家呼吁,执法部门应加大监管力度,维护执法公正、公平、公开的原则,为行业发展创造良好的环境。当然,我们也应该反思,中国的法律监管如何更进一步推动法制的完善,执法人员如何具有防腐败的能力,维护好法律的尊严和国家民族的利益。
从近期种种情况的反映中,我们能够清楚地认识到,贿赂门事件的收场,直接决定了雅芳中国今年的市场业绩。但何去何从,还需我们耐心等待,观察雅芳的下一步动作。 专家直评 雅芳中国市场战略 三大关键性失误 前些日子,因为“贿赂门”引发的雅芳中国掌门人及其高管层停职事件,在中国直销界可谓一石激起千层浪,行业内外热议不断。其中,就事论事分析整个事件背后的关联原因者有之,纵横环视分析跨国企业的暗箱外事手段者有之,更有直击主题拷问与雅芳贿赂行为有关的行业政策后遗症的买单问题者。凡此种种,让人目不暇接。 作为中国直销行业20年来零距离的观察和研究者,在这次雅芳风暴中,笔者也先后接到了京、沪、粤等地多家公众媒体的咨询和采访。在分析和表述对于雅芳公司此次事件的观点时,笔者集中阐述了一个核心观点:即雅芳公司中国区高管停职事件,表面上是动人,实际上是其重构中国市场战略的序幕。高管层的异动,应该是对其中国市场战略的一次集中清算,彰显着雅芳管理总部的投资者和管理层对于雅芳中国从业绩到品牌到外事等方面多年来沉淀的集体不快。 笔者认为:对比雅芳公司1998年前后的中国市场战略,以及连贯12年雅芳中国的“高寿康时代”,雅芳公司的中国市场战略有三大关键性失误。 第一大关键性失误,是对于1998年中国政府全面整治直销行业时的市场战略制定与执行。 1998年中国政府对于直销行业的严厉禁令,可以说是用霹雳手段遏止了整个行业日益汹涌的混乱,但同时也让包括雅芳公司在内的一批国际巨头直销企业面临空前关键的决策,其中尤其是对中国市场战略的调整。度过这一特殊时期,国际巨头直销企业基本上采取了两种战略:一种是全面关闭增员和展业战略;另外一种则是增员关闭而开放展业战略。雅芳公司很显然执行的是第一种战略。这种战略的推行,意味着雅芳公司对前期所建立的直销市场资源体系的被动放弃,导致的结果和雅芳公司退出中国市场一样,没有什么本质差异。雅芳公司在中国的业务等同于名存而实亡。这种状况表现在雅芳公司重启中国市场之时类似于“白手起家”。和其他国际直销企业比较起来,这不能不算是一大关键性的战略失误,对于雅芳中国市场根基的影响是深远的,一定程度上是元气的挫伤。 第二大关键性失误,是2000年中国政府允许10家外资直销企业进行转型时的模式选择。当时,中国三大部委在国际直销企业转型经营的联合文件中,只是对于待转模式作了宏观界定,要求按照“连锁店+雇佣销售员”的模式建立可控的框架,并没有在实践层面对企业设立章程和运营条款。针对这种政策,在准许转型的外资直销企业中,出现了两种具体模型:第一种是彻底抛弃国际直销的先进性元素,与企业原有的国际直销的成功运营模式划清界线,执行完全“特许经营”模式;第二种是适度保留国际直销的先进性元素,与企业原有的国际直销的成功运营模型相对接,执行在政策允许空间内的“直销+连锁”的复合运营模式。雅芳公司选择了第一种。 从其2000年～2005年的实践结果告诉我们,这是一场十分艰难的历程。公司虽然依凭国际企业雄厚的财力、物力、品牌力量和外事力量,但是并没有在中国市场取得骄人的业绩。而这种市场战略所造成的持续后遗症就是:雅芳彻底抛弃了它在国际直销行业首屈一指的经验和优势,把自己拖进了一场没有大品牌对决优势的陌生的马拉松似的痛苦探索之路:企业成本节节攀升,有限扩张速度的市场规模并没有支持雅芳中国的市场投入利润。所以,当全球雅芳在高歌猛进的几年间,雅芳中国却黯然失色。由此看来,根源应该在中国市场战略的关键性失误。 第三大关键性失误,是2004~2005年对于中国直销行业“立法”的影响和对于单层次直销模式的全力推进。众所周知,2004年～2005年,是中国政府重新制定法规开放中国直销行业的时期,当时在对于中国未来即将开放的直销模式问题上一直有两种模式:一种是单层次直销模式,一种是多层次直销模式。雅芳成功地把单层次直销模式推进为中国开放的直销模式并成功摘取首张牌照。作为一个在全球都运用多层次直销模式经营市场并且取得巨大成就的国际直销企业,雅芳为何在中国要冒行业之大不韪改弦易辙呢?原因两个:一是单层直销模式吻合雅芳当时的市场模式;二是重建中国直销游戏规则并且建立时间优势可以重新分割中国直销的行业资源。但时至今日,令人遗憾的就是,雅芳公司用心良苦所推进的市场战略并没有发挥作用。其结果就是,雅芳中国不仅没有通过它取得和建立市场优势,而且自身“好孩子”的形象正在日渐受到质疑和挑战。真可谓是“搬起石头砸别人的脚,反而砸伤了自己”,有些痛惜。无怪乎有学者在拷问谁该为中国直销政策的后遗症买单的问题时,通常都会剑指雅芳。从市场战略而言,这不能不算是雅芳中国市场战略的又一大关键性失误。 总之,在笔者看来,雅芳公司自从1998年以来,在中国市场战略上存在着三大关键性的战略失误。这种失误导致的是它今天在中国市场上的日渐衰败。当然,从近一两年的情况来看,雅芳一直试图调整这种状况,甚至想重返国际直销序列,但高昂的转型成本、现有模式的鸡肋性质以及雅芳中国掌门人市场战略的惯性思维,都成为转型高筑的门槛。从今天雅芳中国所表现出的一系列问题来看,它现有的市场战略既缺乏竞争力,又缺乏本土性,而且内部渠道、模式多元并存,相互倾轧。因此,对于雅芳中国而言,要改变它的中国市场表现,必须重新梳理、调整、构建它的市场战略。
