爱华网管理难题无处不在。不论管理者走哪条路，似乎总有悖论或谜团潜伏其中。要解决这些管理难题，管理者需要对这些无法回避的难题加深理解。 我把管理的难题归纳为5类13个，5类分别为思考、信息、人事、行动和综合，与我构想的管理模型相对应。从思考的角度看，重点探讨3个管理难题，分别是“肤浅综合症”、“规划的困境”和“分解的迷宫”。 肤浅综合症 肤浅综合症也许是众多管理难题中最基本的一个，让每位管理者都感到困扰，那些刚刚由专业工作转而担当管理职能的新任经理们，以及那些始终未摆脱专业工作思维模式的资深经理们尤其备受折磨。面临巨大的业绩压力，如何深入管理？我在《管理工作的本质》（1973）中写道： 管理者主要的职业隐患是行事肤浅。由于管理工作的开放性，加上管理者负有处理信息、制定战略的责任，他们需要承担繁重的工作，因而只能肤浅地处理大部分工作。所以，......管理工作不会培养深思熟虑的规划者；相反，它造就的是快速适应环境的信息处理者，这种人更喜欢“刺激-反应”的环境。 “我不要尽善尽美——我只要在周二看到结果。”从周二拖上一个月也许无法接受，但拖到周四总可以接受吧？组织机构当然需要处理各种事务，但近年来，管理领域呈现出一种越发狂乱的趋势，部分原因是电子邮件造成的。比如说，“上市速度”已经成为一种时尚：要推出产品，就要做第一个推出的。原因呢？难道是为了第一时间召回产品吗？ 这些压力致使管理者停留在肤浅的层面，他们该如何避免这些压力呢？他们必须在肤浅中臻于精通。比如，将复杂的问题分解成许多小的步骤，逐个攻克。同时，管理者还必须在管理工作中磨炼思考能力。
思行 鉴于管理工作的动态性，管理者必须抽时间退后一步，走出管理；这必须成为管理工作的内在要求。思考而不行动就会陷入被动，行动而不思考就会流于轻率。正如索尔·阿林斯基在《激进者的准则》一书中指出的：“大多数人的生活都要经历一系列事情”。“消化这些事情，思考这些事情，并将这些事情与一般模式联系起来，然后得出综合结论，这些事情就会成为经历”。 在我们的“国际管理实践硕士”（IMPM）班上，管理者可以互相分享、思考各自的经历。其中有位管理者造了一个新词“思行”（refl’action），这个词紧紧抓住了思考与行动相结合的这一要求。 据说，像冰球传奇明星韦恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）这样的体育明星看待比赛要比其他选手慢一拍，因而能够在最后一秒扭转乾坤。或许这也是有效管理者的特征：面对巨大压力，他们却能从容下来，有时只是一瞬间，为的是思考后再行动。 规划的困境 “规划的困境”是肤浅综合症的一个变体。如果说肤浅综合症是由外向内探讨造成肤浅的种种压力，那么规划的困境则是由内向外探讨：如何在忙乱的工作中制订规划、设计战略并进行正常思考（更不用说超前思考了）。50多年前，苏恩·卡尔森在其《高管行为研究》（1951）中注意到了这一困境： 当经理被问及哪些职责可有可无时，他们几乎全都回答：对业务的长期规划。外部活动不断增加，很难有充裕的时间不受访客和电话干扰，是解释为什么忽略长期规划的常见理由。 在这一难题中，管理工作的动态特征（节奏忙乱、时断时续、行动导向等）与他们负有制定前进方向、监督单位所做决策的责任相互制约。正如一位管理者所说：“每天，我都带着计划走进办公室。到一天结束时，我发现自己做的事情与计划全然不同，不得不感到很遗憾......我的工作非常有趣......到目前为止，这是我做过的最好的工作。” 这是一种难题，因为这些压力自然存在，管理者既不能避开，也无法超越，虽然也有管理者能成功应对其中一些压力。如上所述，因为工作的开放性，管理者需要承担起快节奏、高强度的工作。他们对单位的成败负有责任，但总有许多事情突然爆发形成障碍：罢工、不满的客户、币值的突然变化。因此，管理者必须和变化同步，不过这更意味着鼓励中断（罗伯特·卡普兰称中断是“获取新鲜、必要信息的救生索”）。 干什么？战略规划？ 那么，饱受折磨的管理者应该干什么？关门大吉？离开撤退？咨询顾问？当然，有时可以这样，不过前提是要认识到这些只不过是缓兵之计而非长远之策。 于是，就有了一个最为流行的万能处方：制定战略规划，这对不堪重负的管理者来说是理想的解决办法。
